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用友ERP-NC项目成功应用山东黄金集团

[日期:2007-09-03] 来源:用友  作者: [字体: ]
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  山东黄金ERP-NC项目自2004年4月份开始启动,至6月底结束,经历了不到3个月时间。山东黄金内部人员评价说:在项目实施前,谁也没有料到,这么快就结束了,而且还能保质保量。看来,当初选择用友软件这样有规模、有实力、有水平的公司是选对了。

  山东黄金是一家以黄金为主业,非金产业蓬勃发展的综合性大型企业集团。1996年7月,经山东省政府批准,由原山东省黄金工业总公司改制而成的国家大型一类企业,隶属山东省政府,是国家520户重点企业之一,拥有分公司5个,全资和控股子公司19个,参股公司11个,资产总额30多亿元,员工总数16000多人。

  和很多集团企业一样,山东黄金业务繁杂,除生产、销售黄金外,下属45家分子公司行业覆盖了矿产、投资、商贸流通、投资公司、汽车服务、建筑工程、学校、食品、电力、建材、旅游、酒店、生物工程、传媒等多种行业。那么,信息化从何处入手,方达到取一点而促动全局的效果?

  目标定位:从财务入手

  在实施ERP-NC之前,山东黄金已经具备了一定的信息化基础。据山东黄金NC-ERP项目组有关人员介绍,此前,山东黄金部分分子公司使用浪潮软件,还有部分公司通过手工记账。但是,由于分子公司数量过大,每月报送报表成为公司财务管理的老大难,催送报表、报表总汇占据了集团公司人员的大部分工作时间,并且报表严重滞后,给集团管理带来了极大的挑战。

  为此,公司也实行了“三统一分”的政策,但苦于集团内行业过于复杂,而且每一个行业都有其特殊性,因此,分子公司报送的报表在汇总或合并之前必须进行调整才能够被使用。恰逢当时的背景是,新会计制度出台。2003年,总公司决定响应国家号召,在2004年初推行新会计制度,并进行资产清查。由此,如何统一集团的会计政策、报表方式,使得下属公司的报送报表可以被利用就成为当务之急。

  对于集团领导者而言,还有另外几个不得不认真考虑的问题。首先是新会计制度实行后,对于以前可以形成利润的业务,在现在的模式下,不可能再形成利润,甚至变成损失——新会计制度中强调的八项计提包含了固定资产减值、存货减值、应收坏帐准备等事项也需要在集团统筹的情况下考虑整个会计政策的规划,并且针对集团行业跨度过大的特点,对于固定资产的折旧计提方式也分别不同。

  其次,山东黄金横跨了几十个行业,现阶段社会环境变化过快,特别是转规时期国家政策、法规的不断调整,导致如何在整个集团内规避风险成为财务管理人员不得不思考的事情。

  第三,国有企业改革的大潮扑面而来,不可逆转。那么,如何在这场变革中站稳脚跟,规避国有资产流失,又能兼顾企业职工、社会等各方面的利益?山东黄金领导层不能不考虑这些问题,而作为企业经营晴雨表,财务首当其冲站在这场变革的颠峰。

  权衡各个方面的利弊,山东黄金将其信息化定位于以下目标:搭建企业财务的信息化管理平台;完善规范的财务运作体系;完善集团的报表体系及报送体系;完善集团的资产管理体系。

  财务管理变革的目标:手要够长,眼要够亮

  将信息化目标定位于财务后,山东黄金与用友项目组针对具体情况,对需求进行了深入分析,并迅速找到了操作的突破点。

  随着对财务管理要求的不断提高,山东黄金已不满足于仅在会计期末的数据集中查询,而要求实时的信息查询与处理,并要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。

  传统分散型集团企业财务管理流程为:企业下属各个子公司组织财务人员,设立独立的会计账簿进行会计核算,并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表,得出整个集团的经营状况。用友方面负责山东黄金的项目经理赵桂清认为,这种分散式管理流程依据传统的四个会计假设:会计主体、会计分期、货币计量、持续经营,由此反映单个会计主体的经营信息为中心,通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。

  赵桂清分析,分散式财务管理对集团企业的管理需求已经存在很多不适应,主要体现在以下方面:难以掌握完整的会计信息;难以迅速传达会计信息、难以统一核算口径、难以保证子公司人员的独立性。而山东黄金副总经理杨青山则形象地比喻:手不够长,眼不够亮,特别在企业层次与规模不断扩大的集团企业中,体现得尤为突出。杨青山表示,通过财务管理信息化,山东黄金必须做到手要够长,眼也要够亮。

  考虑四方面要素

  在项目启动之初,山东黄金项目组便认识到,集团企业要正常发展,集团整体利益与下属公司及其管理者的利益必须要保持一致,所以集团企业财务集中管理势在必行。同时,必须要重点考虑四方面的要素:

  一、 集团子公司经营信息上要取得对称。这是集团企业对子公司管理的基础。这些经营信息要尽可能全面、及时,对于重大的异常事项,有自动的触发与上报机制。

  二、 建立针对子公司的权利制约体制。随着企业规模的不断扩大,子公司权利不断扩大,加之行业利润率不断变薄,集团必将越来越重视对子公司的事中控制。由于子公司在经营上具有相当的独立性,并在资金、声誉、产业链上与集团具有密切联系,单个子公司的行为很可能导致集团共用资源的重大损害。

  三、 整个集团资源能得到有效使用。一个集团企业若要发挥优势,避免子公司各自为战,形成舰队战斗力,有效使用共性资源是非常重要的。

  四、 对子公司管理层可进行有效绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果,激励子公司不断发展,才可实现子公司管理层与集团利益的一致性。

  从上述四个方面考虑,可以看到,集中财务模式有助于企业统领全局,又能兼顾效率;既能保证子公司财务部门一定的独立性,又保证了财务信息的真实、准确性。

  快速实施ERP-NC

  思想统一,问题和工作要点梳理清楚后,操作环节便显得简单。基于上述问题及目标,山东黄金采用了用友ERP-NC产品,在短短两个多月的时间内,成功实施了财务会计主要模块,总用户数达到150个,并统一设立“一帐式”会计账簿,统一制定会计科目、人员权限、业务流程等,各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等,并基于互联网在异地独立录入数据,将电子数据集中存储于集团总部数据库,实现通过数据共享完成信息交流与传递、控制的构想。

  针对山东黄金多组织企业应用模式,项目组首先在集团控制帐套中,进行集团级参数设置和集团内需统一的一些基础设置,如基本档案设置、逻辑角色设置等,以实现在企业内部执行统一的会计政策,并为下级单位核算处理中的个性化需求预留灵活的空间。同时,提出并应用基本方案(应用配置“总账+报表(+合并报表)”)、固定资产核算与管理方案(应用配置“总账+报表+固定资产”)等系统方案,快速而有效地解决了集团信息化提出的具体要求。同时,为山东黄金下一步信息化建设,如预算管理、人力资源管理以及供应链管理等预留了接口和空间,并打下了坚实的基础。

  山东黄金的NC项目是从培训开始的,项目历经多次培训,在双方的共同努力下,实现了财务数据的集中管理和报表的自动汇总,下属绝大部分单位都已正常使用了帐务和报表系统、固定资产系统。作为重点,项目后期财务分析及系统优化也在项目组的努力下顺利实现预期目标。

  案例分析:产品成熟度和复用度是软件竞争的核心因素

  从山东黄金案例看,有两个应用特色和亮点:一、帮助企业建立起一套完整全面的财务分析系统。突出表现在指标全面,体系完整;数据及时,信息真实;分析便捷而直观。二、帮助企业建立起一套的财务指标预警体系。这项工作当推NC预警平台,因为企业业务和管理人员不可能随时跟踪所有的信息指标,特别是海量信息指标。

  而总该项目整体上看,最令人称奇之处是实施的速度以及毫不拖泥带水的收尾工作。前面已经提到,面对如此复杂的一个集团企业,ERP-NC在不到三月的时间内完成,验收工作也非常顺利,用户方山东黄金对对项目表现出高度认可,双方皆大欢喜。这在项目操作中确实很不容易。

  那么,如何保证项目顺利实施,并尽可能缩短交付周期呢?如何做到项目既不拖泥带水,又能顺利验收呢?
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