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SAP助福建安装应用案例

[日期:2007-09-03] 来源:eNet硅谷动力  作者: [字体: ]
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  福建省工业设备安装公司(以下简称“福建安装”) 是始创于1958年的大型国有控股工业设备安装企业。主要业务是提供设备、线路、管道、电气、仪表等工程的设计、制作和安装施工服务,业务遍布全国20 多个省,在造纸、林产、冶炼、化工、钢结构、民用建筑等工程领域具有明显的专业优势。

  公司处于快速发展的进程中,拥有26家分子公司,是国内省级安装公司中,年完成合同额超过10 亿元的五家之一。福建安装的ERP 项目于2002 年8 月15 日正式启动,实施部分包括财务会计(FI)、管理会计(CO)、现金管理(TR)、库存管理(MM)、服务管理(CS)、项目管理(PS)、人力资源管理(HR)、客户关系管理(CRM)等模块及SAP 工程与建筑行业(E&C)解决方案。项目总共分为三期。2003 年3 月1 日,一期正式上线。

  实施ERP对于福建安装的意义,与其说是锦上添花,毋宁说是雪中送炭。2001 年,中国的经济已经经历了20 余年的高速发展,但是作为具有40 多年历史的国有企业,福建安装却遭遇了成长瓶颈。

  7 年来,公司的营业额一直徘徊在3 到4 亿左右,机构重叠臃肿,管理手段落后,员工士气低落,公司潜伏着很大的危机。2001 年9 月新上任的丘亮新总经理决心对公司进行业务流程重组。从技术员、项目经理、分公司总经理,一步一步做到公司总经理的丘总,改革的动作干净利索。

  本着根本、彻底、全新的原则,福建安装重新规划了企业价值链,实现劳务层和管理层的分离,剥离了1500人。原有的9 个分公司扁平化为18 个分子公司,总部管理部门从24 个缩减到13个。公司重新制定了业务流程和规章制度,将部门和岗位职责进行重新定义,各部门经理和分公司经理先下岗,再残酷地重新竞聘上岗。改革的过程是痛苦的,但艰难完成之后怎样才能保证不回到老路上?原先的9个分公司突然增加到18个,后面又发展到26个分子公司,市场范围也扩大到全国。

  怎样才能固化改革的成果?怎样才能管好发展中的公司?福建安装想到的是ERP。“治企业和治国的道理具有相似性。福建安装要建立符合企业规模和特点的信息化‘文官体系’。”正在攻读博士学位、颇具儒将风度的丘总说。像文官体系在现代化国家建设中发挥的核心作用一样,ERP能够给企业带来统一规范的管理方式。尽量减少人为因素对企业管理的影响,不仅仅是流程和制度,还包括物资编码、项目合同、员工等资源的管理,以及统一的企业文化。没有这套体系,福建安装无法做到在20 多个省的广阔地域有效拓展业务。

  关键问题在于过去这些应用都只停留在电算化层次上。随着公司组织结构重组、业务扩展和业务复杂度提升,集成的过程控制变得越来越重要。如果不能有效控制成本支出,往往可能给企业带来整体性的亏损。特别是依据价值链思想进行BPR 后,公司更加强调流程的顺畅简化和管理的追溯性。福建安装多年信息化的结果验证,因为缺少集成性,业务和财务不能有效一体化,原有的财务系统无法做到对源头业务的控制。于是福建安装将目光投向国际先进的ERP 软件。

  面对国外众多的ERP产品,福建安装选择ERP软件有一个基本原则。丘总说“作为公司的经营者,朝思暮想、头脑里有许多企业管理和发展的困惑、我关注的是作为企业管理工具的软件能不能解决我们的问题”。那什么是福建安装核心的需求呢?首先,福建安装需要一套能够体现管理思想的ERP软件,而不仅仅是一套IT 系统。

  经历了BPR之后,公司有许多管理模式尚待定夺,ERP软件能否引进国际上先进企业的经验作为参考,特别具有战略意义。SAP作为世界第一的应用软件厂商,在全球工程与建筑行业有着众多的成功用户,如ABB、BOVIS 等。另外,SAP 产品的基本设计思想是“管理和IT 的结合”。在理念和经验上,SAP 和福建安装一开始就不谋而合。其次,从功能上来看,福建安装的关键需求除前述的实时集成外,还有行业特殊需求。安装业务是围绕一个一个离散型项目进行的,从市场信息跟踪、招投标、合同签订、施工、竣工结算到工程维修服务,都是以项目为轴心。在项目管理方式上,在结算开票方式上,安装行业都有着强烈的行业特性。

  所以要解决福建安装的问题,ERP产品必须能够同时具备通用功能和行业特定功能。而经过多番比较,市场上只有SAP 的产品能唯一满足需求。基于以上等种种原因,福建安装选择了SAP的产品,以及普华永道作为实施咨询商。这是福建省第一家实施ERP的国有企业,也是国内安装行业的第一家。福建安装“一不小心”创建了两项第一。

  


  “福建安装公司及分子公司SAP整体解决方案蓝图,主要是以福建安装企业数据流在实际业务中的走向为制定原则,先后围绕七大模块制定了300 多个业务流程。”ERP 项目经理郭 介绍说。公司对ERP 项目的基本目标是:

  ■ 统一公司管理模式;

  ■ 实现透明化管理,消除灰色地带,通过透明信息建立互相约束机制;

  ■ 资源共享;

  ■ 组织结构扁平化。

  财务是管控的根本

  财务模块是ERP系统的核心部分,分为财务会计和管理会计两大块。财务会计部分,福建安装实施了总帐会计(FI)、应收帐款(AR)、应付帐款(AP)和固定资产(AM)模块。根据公司的组织架构情况和财务管理要求,设立了34 个公司代码。ERP 设计的主要思路是强化总公司对分子公司的管理职能,集中财务人事权,通过统一的会计科目体系,一致化分子公司的财务语言。

  在项目实施过程中,项目组总结分析了分子公司的优秀实践经验,结合SAP系统的管理流程和集成化的思想,设计出了统一的财务管理制度,包括科目设置、凭证处理和报表分析等。作为各方面思想的结晶,该制度在福建安装内部进行了推广,并在实践中不断提升。

  “我们提炼了公司几十年的管理模式,固化到ERP 里面。就像为一艘在大西洋远洋的航船确立了导航的方向,不受变化无常风向的影响。”福建安装总会计师黄明根说。相比较而言,不同行业的财务会计具有一定的通用性,而管理会计则常打上更多的行业烙印。建筑行业是一个复杂的行业,通常签订的一个项目合同、开始认为肯定会赚钱,结果却亏本。有些觉得很难做的工程,最后却反而产生不错的利润。

  主要原因是有几十上百个因素影响着工程成本,如工期、质量、安全、地理因素等。管理会计的目的是如何减少不确定性因素,提高成本可控性。根据SAP 管理会计(CO)模块的管理体系,福建安装初步搭建了整个管理会计的框架,建立了规范的成本中心和成本组,重新划分管理成本和直接成本的核算方法原则。

  目前系统内共有618个成本中心,并可以随着实际业务需要灵活地重新定义结构。在ERP系统内,大到公司,小到个人都可以定义为成本中心。如领导、部门经理、车辆驾驶员和业务员,目前就定义为成本中心。这种弹性对费用的归集和分析很有意义。项目成本核算是安装行业的重点,如何定义好项目的工作分解结构(WBS)则是重中之重。福建安装的WBS 结构按照单项(厂级)、单位(如车间级)、分部(如电气、设备、管道)、分项(如照明器具、配管配件、给排水管道)四个层次设计。

  相对于以前只按照专业简单划分相比,管理水平大大前进了一步。从竣工工程决算做法转变成完工百分比决算法,材料核算从计划单价转换为实际价格。不要小看这些小小的变化,实际上它一直是施工企业项目成本核算的难题,这样的转变增加了成本的可控性,使成本核算更加接近于市场实际。根据不同的业务情况,福建安装采取不同的核算模式,目前对大的重点项目核算精度相对要求更高,小项目的核算会简单一些。随着ERP应用的深入,精细管理的覆盖面会更广。

  “通过ERP 项目,公司成本结构得到了优化。减少了消费性支出,更多的钱花在了战略性的投入上面,如抓管理、搞培训、提高综合素质,开拓市场,有效保证公司的进一步发展。”黄明根说。

  
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