zh-CNiwms.net pic/logo.gif http://csnic.net/ Thu, 03 Apr 2008 09:08:31 GMT
　　ERP系统审计提高企业风险管理能力

　　重庆钢铁集团公司是重庆市最大的一家国有企业，也是一家在历史上为中国冶金行业的发展做出过贡献的老企业。重钢集团公司93年开始实施财务管理系统，现在已全部实现电算化，97年实现了营销管理、生产管理及原材料管理信息化改造，建立了生产、销售、管理一体化的信息系统（ERP系统）。精准的战略定位、卓越的研发创新实力，奠定了重庆钢铁突出的主业竞争优势，其主导产品中厚板材被誉为中国第一板。重钢ERP系统经过不断建设，已经形成了能够提供诸如销售（订单）管理、质量控制、生成流程管理等综合业务功能的综合系统。

　　可以说，ERP已经成为重钢的生命线，在未来的发展过程中，企业需要利用这个系统，进行钢铁的生产、新钢材的研究以及产品销售管理。但众所周知，信息系统的建设过程、使用过程、以及相关的环境因素中都存在着大量的风险因素。如果不能对ERP系统的信息安全问题进行有效的管理，不但可能增加系统的实施成本，稍有不慎，还可能造成巨大的损失。为了防范和降低风险，必须加强风险管理和风险控制，建立一套良好的ERP系统的信息安全管理机制。这其中就包括了信息安全审计。审计已经成为企业内控、信息系统治理、完善风险管理的不可或缺的关键手段。

　　通过对市场上安全审计技术的评测和试用，重庆钢铁集团最终选择了启明星辰的天玥安全审计解决方案。重庆钢铁希望通过安全审计技术来解决针对重要的业务系统提供基于CA证书（USB令牌）的二次强身份认证，同时针对关键主机访问采取专项控制和管理；针对企业ERP系统的应用操作与维护行为进行记录、审计、回放；针对企业ERP系统的后台Oracle数据库的访问行为进行记录、审计、回放。

　　细粒度审计报告，全面定位网络风险

　　ERP系统的应用和发展为在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入新的血液，在中国和世界都掀起了一场管理思想和管理技术的革命。对企业ERP系统进行安全审计不能仅仅局限在FIS，ERP软件的其他功能模块，如销售和分销（SD）、物料管理（MM）、生产计划（PP）、人力资源（HR）等，对于核实企业资产负债的真实性、交易过程的合规合法性，检查企业内部控制的执行情况，都有重要的参考作用。ERP系统虽然实现了会计处理中间过程的无纸化，但同时对ERP系统审计中如何取得充分、有效的证据也提出了挑战。

 

后页]]> Mon, 17 Mar 2008 02:13:30 GMT
　　档案管理系统属于企业信息化的基础工程之一，它是网络环境下档案信息资源的一种整体处理模式。对于上海通用而言，档案管理的主要目标就是以确保档案信息的安全、共享为原则，以档案信息资源建设为核心，以扩大档案信息开发利用为目标，在建立科学、统一的档案管理模式、制度和标准的基础上，尽量采用先进、适用的计算机网络技术，充分利用本企业的信息资源，研制档案信息化管理系统，以加强对本企业各类档案的收集、整理、保管、鉴定、统计、利用、编研，加强企业档案的现代化管理水平，为企业的管理、生产、经营、科研等工作提供门类齐全、形式多样、内容真实的档案信息服务，并为档案信息化的持续发展打下基础，使档案信息化与企业信息化、企业各项工作的发展要求相适应。

　　一、上海通用档案管理需求

　　为上海通用在着手档案系统开发之前，对本机构的档案管理活动及其现状进行了详细的调查研究，明确了建设档案管理系统的目的是一方面要在提高本企业各类档案科学化、规范化管理水平的同时，最大限度的减少档案管理人员的劳动强度，提高档案工作的效率和质量；另一方面在实现本公司各类档案资源的集中统一管理的基础上，扩大档案跨地域、跨部门的共享范围和利用效率，通过档案的提供利用，为各级领导和管理人员提供决策支持和信息服务，提高公司生产、经营、基建、科研、管理工作的效率和质量。为企业客户提供优质服务，树立企业良好的形象。

　　为了保证档案信息系统的顺利实施，避免成为信息孤岛，上海通用将充分利用公司在各项业务活动中形成的信息资源，将档案管理的触角伸向前端，拓展档案收集的途径，提高档案收集的归档率、完整率、准确率，从而保证企业档案信息资源的完整性。同时，在后端使档案信息资源的利用延伸到本公司的信息化过程中去，扩大档案的利用，提升了档案和档案工作的价值。这种前后并进的档案管理理念将令档案管理系统的功能得到充分的发挥。

　　经过仔细调研和论证，上海通用的档案系统建设工程将分三期进行，一期工程以本公司各类档案机读目录数据库建设和开发利用为主，部分开展电子档案管理；二期工程以档案内容数据库建设和开发利用为主，实现对各类档案材料形成的流程控制；三期工程以知识类档案信息资源建设和开发利用为主，强化对本公司核心信息库资源的管理和开发利用。

　　将复杂工作简单化，将简单工作规范化，这是上海通用秉承的档案管理理念，他们坚持从信息的源头上抓起，将文书档案、会计档案、基建档案、设备档案、照片档案和实物档案统统纳入管理范畴，进行档案质量监控。为此，他们确定了三项主要任务：

　　一是要加快库藏档案目录数据库建设，以满足档案信息共享、快速检索利用的需要。二是对那些重要的、利用频率高、容易受损的档案实行数字化。三是对在企业信息化环境中形成的电子文件进行有效管理，保证归档电子文件真实、完整、长期可读。

　　二、档案管理系统的技术实现

　　针对上海通用的档案管理需求，量子伟业着手开发符合其特点的档案管理系统。在系统技术层面，构建上海通用档案管理系统面临的主要难点是异构档案数据的整合问题。上海通用的系统主要是分成三大类：一个是全球系统(legacySystem)，就是通用在北美地区以及全球通用的系统，这些系统都是通过大型机引进来的；二是像SAP、Siebel、Peoplesoft这样的系统；再有就是属于SGM自己开发的系统，包括DMS、E-Supply等。目前，上海通用前端的业务系统已经通过EAI(企业应用集成)架构进行了整合，从档案管理的角度看，这种信息平台的着眼点是数据信息的交换和共享，而较少涉及信息的长期保存问题，很少考虑归档之后档案信息的真实性、可读性和可用性问题。档案数据异构的现象不仅会导致业务信息共享困难、部门之间沟通不利、工作效率不高，而且最终会造成文件归档之后，难于形成企业共享性的档案信息资源，无法发挥其应有的凭证查考价值。

　　正因为如此，量子伟业在规划上海通用档案管理系统的伊始，充分运用了“面向对象”的设计原则，将设计的着眼点放在用户对象身上，分析制造业用户的具体需求，形成详细的功能需求报告。并在规划系统建设时，将制造业企业的内部网视为建设重点，在此基础之上进行相关业务流程设计，从而将面向对象的思想引入到系统设计中去。
后页]]> Mon, 03 Sep 2007 05:02:34 GMT
　　蓝芒科技作为市场的挑战者，率先突破了这些局限，凭借雄厚的技术力量，通过CDN技术与蓝芒智能DNS自动解析系统的结合，自主开发了蓝芒CDN管理系统。该系统通过CDN技术与蓝芒智能DNS自动解析系统的结合，简化了传统CDN业务中“业务洽谈—订单提交—技术手工操作—通知客户”烦琐的操作环节，在一秒钟内可快速布置50个CDN节点，且无需手工重复操作。蓝芒CDN管理系统同时提供实时准确的流量统计报表，CDN运营商可随时轻松查看流量情况。这对广大CDN运营商来说，将大大降低研发和维护成本，避免了人工繁琐操作和人工错误问题，实现CDN运营商CDN业务的轻松开展。

　　蓝芒CDN管理系统七大功能模块：业务管理、客服中心、财务管理、用户管理、产品管理、服务器管理、系统管理。

　　蓝芒CDN管理系统架构：

　　

　　蓝芒CDN管理系统采用Server/Client系统架构，实现统一管理，统筹分配。在管理方式上采用灵活的Browser/Server的形式，方便CDN业务的开展、管理和维护。

　　蓝芒CDN管理系统特性：

　　1、采用更加高效、安全的PHP语言来编写主控WEB部份的程序，提高程序的运行效率和安全性。

　　2、采用程序和页面分离的技术，管理员只要在后台就可对页面模板进行编辑，方便用户制定与众不同的界面风格。
后页]]> Mon, 03 Sep 2007 05:01:45 GMT
　　项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。

　　项目管理在20世纪50年代出现于美国，早期主要应用于在企业或大型项目，20世纪70年代后期扩展到中小企业，90年代被政府部门、各类企业、学校、医院等机构广泛应用。微软、摩托罗拉、杜邦、ABB等企业的成功，无不与采用项目管理直接相关。

　　虽然项目管理的概念已经在中国风行，但项目管理在中国企事业组织单位的工作管理中还未被普遍重视。许多企业的管理者常常抱怨：“我们的技术不比国外差，我们的人才也很出色，但是我们的产品和效率为什么比不上国外？”其实，问题的根源在于管理方法的落后。一个管理落后的企业，是没有能力参与全球化竞争的。一些政府部门的管理者也面临着同样的问题。

　　 方案概述

　　“协达”项目管理解决方案，是针对中国企事业单位项目管理的现状而设计出来的，方案中采用了”协达”协同软件的核心模块项目管理PM ，并且结合工作流管理、绩效管理等模块组合，能够解决企事业单位从项目申请审批，到过程监控，以及效果评估的项目管理全过程。方案示意图如下：

　　

　　协达项目管理应用方案是针对中国大部分的企事业单位而设计出来的简化应用方案，具有应用简便、实施快速、功能实用等特点，能够与其他大型的项目管理软件配合使用，解决大型的、专一的项目管理软件，与其他信息系统协作应用的问题。]]> Mon, 03 Sep 2007 05:00:17 GMT
　　电话特别是手机，给我们的工作和生活带来更多沟通的畅捷和便利的同时，曾经为了这些便捷任何一个消费者都体会到过或多或少的烦恼都一扫而光。异地营业厅、网站、短信、大客户经理、1860客服台都成了用户随时随地可以办理业务的"柜台"，柜台在某种意义上已经虚拟化了。这种变化有如旧百货公司与现代化的超市两者之间的对比，供给用户的服务已经不再是高高在上的供给型服务，而是一种透明化的服务，主动化服务。北京移动在这一方面的成功引起广泛的关注。

　　启动O-CRM

　　众所周知，移动通信市场的普及率逐渐饱和，市场竞争异常剧烈，用户在网的平均年限变得越来越短，客户利润率也在逐渐降低已成为公认的市场典型现状。而前期建立起来的运营支撑体系各系统相对独立，系统间的共享不充分，较难提供透明化的服务，这就对客户的忠诚度和满意度提出了很大的挑战，这对于未来发展无疑是雪上加霜。

　　在同质化竞争日趋激烈的今天，只有实现统一客户资料、统一渠道，实现了各系统之间的资源共享，提供给客户透明化、交互式、主动式的服务，实现服务水平质的飞跃，真正实现了"客户至上"的服务，才能在激烈的市场竞争中赢得市场。

　　针对移动运营市场这一现状，北京移动通过对原来业务能力水平现状的分析，提出现阶段市场变革迫切的重点集中在实施差异化服务、客户信息管理以及信息知识管理三个方面，而这三个方面是事关能否实现"客户至上"的服务理念。

　　构筑全业务支撑

　　为了提高客户关系管理水平，在竞争中继续保持领先优势，北京移动在BOSS系统、B-BOSS系统及分析型CRM系统等等系统建设的基础上，确立基于CRM整体规划的操作型一期系统工程的建设要求。这样，北京移动构筑了一个全力支撑企业运营的电信产品和服务，充分发掘日益丰富的客户资料，为客户提供更亲切的个性化服务，以树立良好的电信企业形象、提高客户的忠诚度，从而使电信运营企业获得稳步增长的收益。

　　在项目的建设中，亚信根据北京移动的业务能力情况，及其实现服务和业务双领先的战略目标，以市场为导向，以客户为中心，以开发客户洞察力、一体化的营销规划能力、差异化的市场营销执行能力及合作伙伴关系管理能力为实施操作型CRM的目的。同时考虑规划中的CRM整体需求，以保证项目的连续性和整体性，避免重复投资。

　　据了解，该系统的建设采用多层系统架构，建置在开放/标准的平台上，采用模块化设计，以满足分步实施的要求，降低系统增加/修改功能的开发和维护成本。同时，支持与北京移动BOSS系统、B-BOSS系统、USD系统、DSS系统、网站系统、呼叫中心系统、KM系统等的集成，以及其他所有接口的支持与集成。这样的操作型CRM具有高度的可靠性、安全性及可扩展性，满足北京移动客户关系管理现在和今后的容量需求。

　　在系统第一阶段的建设中，主要实现营业厅、呼叫中心和网上营业厅功能和用户界面的统一；实现客户数据库跨系统的整合统一，加强各系统之间信息的共享及流程的顺畅，推动操作型CRM与分析型CRM系统之间的互动。系统建成后，将提升集团客户数据收集及管理能力；提升市场活动跟踪、反馈及分析的能力；有效提升客户差异化的服务能力，特别是有针对性的交叉销售及增量销售能力。

　　无疑，建成后的系统将实现客户接触渠道的整合，集成目前已有系统的数据，建立完整的客户资料库，加强各系统之间信息的共享及流程的顺畅，推动操作型CRM与分析型CRM系统之间的互动，为建立市场、服务、销售三大面向客户的系统支撑体系奠定基础。实现在与客户接触的各个环节进行客户生命价值管理，满足并创造客户日益提升的消费需求，不断提升客户的满意度与忠诚度，延长在网客户的生命周期。

　　实现服务的提升

　　"操作型CRM系统的采用，实现了对客户接触渠道的整合，客户信息的完整性和质量都得以提高，这不仅使我们提高了客户满意度，减少了客户流失、并帮助我们理顺业务流程、提高了企业运营效率。"北京移动的相关负责人这样表示。

　　事实如此，操作型CRM的建成引起客户关系管理上质的变化：由于实现了各系统客户数据库的共享，无论客户选择何种渠道与北京移动进行互动，北京移动的客服代表或客户经理都能掌握完整的客户信息；通过对数据进行集中分析，并改善促销活动流程和系统功能，以获取更丰厚的收入；提供口径一致和快速的服务响应不仅能提升客户的满意度，还能缩短回应客户询问时间；实现对重要呼入客户服务请求的处理速度和时间，提高客户的满意度和忠诚度；为大客户提供更加具有针对性的销售计划及服务。

　　对于北京移动在打造服务和业务双领先的战略过程中，特别是操作型CRM项目的建成运行后带来的变化，客户陈先生深有体会，他高兴地说："这种变化所带来的好处是摸得着的，以前使用大哥大，即使打再多的电话费，也无法享受优惠服务，更为可气的是每月交电话费都得排队等候。现在这种烦恼没有了，更为可喜的是，北京移动不仅使各种业务和服务进一步透明化，同时还会推出各种优惠活动回报客户，例如，在去年来电畅听的基础上，今年提供了更有吸引力的无限畅听。"

　　随着移动运营市场的激烈竞争，运营商越来越关注软件系统的建设，也刺激着对操作型CRM解决方案的需求。北京移动操作型CRM系统的成功应用，一方面这标志着国内的电信运营商的发展全面进入以客户为导向的时代，同时也证明了亚信在国内电信运营支撑系统领域的领先地位。]]> Mon, 03 Sep 2007 04:59:06 GMT
　　用户系统的管理需求

　　福建移动是中国移动在福建的分公司，其IT系统状况是，主机数量多、网络分布广，网络结构复杂；网络设备由不同厂商供应，多种系统及网络协议并存；系统和网络维护人员数量有限，系统的日常管理和维护相当困难。同时，随着福建移动业务运营支撑系统网络规模的扩大，网络环境更加复杂，不可避免地在系统管理上产生许多问题，在BOSS计算机网络、主机、数据库、应用等方面存在着以下薄弱环节：

　　（1）管理机制分散：福建移动在对多种主机平台、多种类型设备的管理维护时，需要投入拥有多种技术知识的管理维护人员，即使这样，也无法同时对分散的主机、网络设备进行统一的监控管理；

　　（2）管理手段落后：由于管理手段落后，管理人员无法判断将要发生的故障，甚至不能及时发现已经发生的故障；管理维护人员往往像救火队员一样去处理故障。在处理完故障后，还不能留下任何有价值的东西，不能避免同样故障的再次发生；

　　（3）网络管理薄弱：网络管理缺乏端到端的网络路径分析，当某两台主机和网络设备的响应速度下降时，管理人员无法准确地找到瓶颈所在。由于缺乏基于客户角度的网络管理，采用的网络管理都是基于网络设备的，因此就不能积累相关的客户信息；

　　（4）缺乏主动式性能分析：因管理人员无法对网络、主机系统进行全面的性能统计分析，也就无法全面了解系统的整体情况，以及对系统运行的数据化概念；

　　（5）缺乏对数据库的性能分析和优化手段：对数据库运行性能问题根源的寻找是数据库管理中最繁琐的问题之一。大多数数据库性能下降是由数据库系统多方面的性能因素造成的。由于管理人员在日常维护中没有一点一滴地找出每个性能因素，因此，当这些因素积累到一定程度后就很难优化；

　　（6）缺乏服务管理和IT管理流程：在目前救火式系统管理维护模式下，管理人员很难有效地进行服务管理，无法保证IT服务的有效性和一致性，IT管理往往处于无序状态。

　　要改善这些薄弱环节，福建省移动需要对其网络系统、主机系统、数据库系统等进行全面、集中、有效的监控和管理，使IT管理系统拥有高效性、实用性、可扩展性等特点，并达到管理手段质的转变、管理水平质的提高、管理流程质的规范等目标，以保证对这些系统的实时监控，从而提高整个计算机系统的稳定性和高可用性，提高工作效率，降低设备故障率，减少资源和成本的浪费，保障各业务系统平稳、健康地运行。

　　HP OpenView解决方案的实施

　　为了改善其IT系统管理，福建移动需要选择业界出色的IT管理专家。基于Boss系统管理的复杂性和重要性，福建移动对各大厂商的IT管理方案进行了大量比较，在从解决方案的完善性、管理思想的先进性、方案实施的经验、及服务支持能力等各方面进行考察后，选择了业界享有盛誉的HP OpenView管理方案。

　　惠普公司作为全球顶尖的IT公司，在国内外电信市场拥有较高的知名度和美誉度，它所实施的电信成功案例得到诸多用户的好评，并在电信领域拥有较高的市场占有率。HP OpenView IT管理方案包括网络、设备、计算机系统、数据库、应用程序等多个管理软件工具。惠普为福建移动提供的总体设计方案，就是以HP OpenView的主要产品为架构，并在此基础上对某些功能进行二次开发而形成的，该方案充分利用了惠普的硬件、软件和实施经验，为福建移动提供了最合适的IT管理方案。

　　根据福建移动的实际情况，惠普认为，福建移动的IT管理系统需求存在三个层面，即IT基础架构管理、应用管理和服务管理需求，其中，IT基础架构管理又包括网络管理、主机系统管理和数据库管理。为此，惠普为其制定了总体规划，分步实施的原则，分三个阶段对其移动业务运营支撑系统（BOSS系统）进行建设：第一阶段，主要实现对BOSS系统内所有关键网络设备、主机系统、基础应用系统的管理；第二阶段，实现对BOSS系统的业务应用管理；第三阶段，实现BOSS系统的服务管理。

　　在方案实施过程中，惠普根据不同阶段的不同特点，有针对性地选用了HP OpenView中不同的管理软件来实现不同层次的管理。例如，采用NNM、IT/O、ECS及PerfView进行网络和应用管理，通过ITSM来提供服务保证。具体说来，这些软件工具的管理功能是：

　　Network Node Manager主要用来管理整个网络的拓扑和各种性能数据的采集。福建移动的计算机网络结构复杂，单靠人工进行管理是很难了解整个网络系统配置及分布的。NNM帮助管理员自动监控网络，并以直观的图形格式对网络设备和连接进行深入、简洁的显示，使管理员对网络中存在的节点及其运行情况一目了然，极大地减少了工作量。
后页]]> Mon, 03 Sep 2007 04:58:19 GMT
　　作为一家发展迅速的餐饮企业，甘肃省小肥牛餐饮有限公司于2004年元月正式对外宣布由小肥牛公司、SAP和华软新元合作的信息化项目上线成功，不仅帮助小肥牛公司实现了量化管理、精细管理，更使其实现了在餐饮行业具有很大难度的进销存一体化的经营管理。

　　及时雨的SAP

　　甘肃省小肥牛餐饮有限公司仅仅用了两年时间，就从一间只有100平米的餐馆发展到如今拥有3 家直营店，10家加盟店，年营业额上千万元的餐饮连锁企业。随着企业规模的不断扩大，以前那种传统的手工记帐的方式已经远远不能满足企业发展要求，于是寻求一个先进的管理模式自然而然地被提到日程上来。

　　其实，当时小肥牛公司手工帐已经能够实现单品核算了，但公司总经理邹军先生还是希望做得更细致些，从而实现科学化管理。于是，公司财务部部长师晓君女士就开始寻找相应解决方案。正值此时，SAP与其SAP Business One 产品全国合作伙伴华软新元公司在兰州举办了新闻发布会，而与SAP Business One 第一次的亲密接触后，该产品的进销存的一体化及容易上手的特点就强烈地吸引了师晓君部长。虽然期间小肥牛公司也考察了其他一些国产软件，但总体感觉还不是很细致化，而SAP Business One 产品恰恰可以满足其实现量化管理和精细管理的需求。

　　另外在选型时，华软新元甘肃分公司的工程师就告诉师晓君部长，国内的财务软件都可以做两套帐，但SAP BusinessOne的财务软件只能做一套帐，但它是真实的。听完这句话，师部长对该工程师讲：“我要的就是这个。”小肥牛之所以发展得这么快，是与企业领导人的处事态度有直接关系的，而这也决定了他们在选择一套管理系统的态度。在考察了一个月后，小肥牛公司便于2003 年10 月28 日正式与华软新元公司签约，成为甘肃第一家SAP Business One 产品的用户。师晓君部长更愿意将SAP 比喻成及时雨，“选择SAP 更多的是一种巧合与偶然，这个成分应该占到50%。因为正好在我们企业最需要的时候，SAP 就来了。”

　　实现了进销存一体化管理

　　虽然在实施期间正好赶上小肥牛公司总店迁址，系统仍然在今年元月正式上线了。“应用系统后最主要的成效是实现了进销存一体化，在销的过程中控制了后堂与前厅吧台的出量。而在传统的手工帐中，就会存在人情化管理，使每天的数据不准确，现在这种人为的因素造成的损耗已经基本杜绝了。”虽然才刚刚上线，师晓君部长已经强烈地感受到了系统带给公司的巨大变化。

　　在整个实施过程中，小肥牛公司与华软新元的沟通也是比较顺利的。师晓君部长笑称与华软新元工程师的关系也从不熟悉到熟悉，从熟悉到都快成同事了。她介绍道，其实上线并不是一次成功的，总共做了3次才成功的。“每次都有不同的遗憾与进展，但我们自身的原因多一些，幸亏华软新元的工程师给了我们很多建设性的意见，使最后结果基本完善。第一次是销售代码不规范，前端销售人员不好登记，无法正常使用，第一天业务刚做了一点就停了；第二次是将所有采购物料设定为销售物料，造成财务数据不真实。发现这个问题对于我们是好的事情，但对于华软新元的工程师来讲，可能前面的工作都要重新设定。”经过几次反复，连师部长都有些不好意思，但华软新元的工程师反倒过来劝她，让她不要多虑，能够让客户用起来才是最终目的。

　　据师部长介绍，对餐饮业进行一体化管理并不是一件容易的事，首先在物料进行量化就非常难，所有的采购物料都不是销售物料，需要加工和生产才能销售，物料多而麻烦，导致运行中很多错误产生；其次由于人员素质不高导致实际操作很难控制；最后是国内并没有非常适合的产品。

　　在运行一段时间后，师部长并没有后悔，她发现SAP 在物流上很强，而且在国外也有餐饮业的成功应用，“既然国外能做，我们也能做，即使很难。”同时她也认为重点是要让结果与事实相符。让企业领导能随时发现问题，每天能看到企业真实的财务报表。”现在该系统主要应用在自营店内，实行集中式管理，各分店通过远程登陆服务器，分店里只有销售模块。虽然目前SAP还不支持比较流行的前端利用POS进行点菜的功能，但师部长更看重的是前后端的整体性，以及精确的成本管理。

　　中小型企业信息化模式与SAP Business One

　　与大企业相比，中小企业生存的环境更加复杂、充满了变化。虽然没有雄厚的资金、庞大的客户群、良好的知名度，但相对简单扁平的组织机构，灵活的市场策略，快捷的业务处理过程却是中小企业在市场竞争中生存下来的法宝。

　　SAP Business One中文版是SAP敏捷商务解决方案中的最新成员，它的推出为已经成绩显著的针对中型市场的一系列mySAP All-in-One认证解决方案锦上添花。对于需要综合业务功能的中小型企业和大型企业分支机构，SAP Business One 中文版是一款简单而功能强大的解决方案，可以满足企业的会计、报表、物流和销售自动化需求。与mySAP All-in-One 商业套件相似，SAP Business One 中文版将提供价格适当、使用简单和功能强大的解决方案，新兴和迅速成长的中小型企业可以轻松实施并迅速获得投资回报。]]> Mon, 03 Sep 2007 04:57:30 GMT
　　当时，人们热衷于谈论地产业的风光，很容易忘记这是个产业链纵深、流程复杂的行业。相对制造业而言，该行业的成本管理牵扯到置地、设计、施工、市场、销售、物业等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外的苦恼在于，投资地域的扩大和开发面积的剧增令成本的构成更加多样化。

　　因为启用金蝶的财务管理软件已有两年，所以万科希望金蝶开发一个相应的成本管理软件，以通过IT技术和管理手段对成本进行严密的控制。

　　目前，这套名为K/3成本管理系统的软件已开发到第三期，就如同把成本放在显微镜下掌握它的动向一样，万科分布在14个城市的分公司每天都在可以在异地实时了解集团的成本和资金动向。万科今年的计划的开发面积扩大为150万平米，比去年递增30%，但信息远程的快捷传输使大量工作变得简易，每平米的实际成本与目标成本的误差从上百元缩减到30元以内。

　　这个案例被形容为“量身定做”，该项目的参与者金蝶公司工程师罗建音更愿意称这个还在延续的开发过程为“客户驱动”：“很多灵感都是王文金根据操作人员的意见提出的。”

　　确认实时动态成本

　　具体来说，王文金当年主张开发成本管理软件的原因有三个：首先，财务软件是一个事后记录的过程，无法满足对于动态成本的要求；第二，财务软件不能展现成本的明细构成，房地产开发会产生大量的合同，对每一笔合同、已付金额、何时支付，财务、工程、造价结算部门都要做一套记录，大量重复的工作降低了效率；第三，财务软件不能成为供不同部门查询新成本数据的公共平台。

　　这些不足推动了K/3成本管理系统软件的诞生到历时四年的更新，将财务软件曾经的劣势转化成为现在成本管理的优势。最关键之处在于：从成本管理的角度，万科需要即时反应目标成本和动态成本的差异。

　　在王文金看来，目标成本管理非常重要。所谓目标成本管理，指的是产品方案基本完成、在施工之前预先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。目标确立之后便成为一个有效的管理手段：现实发生的成本要尽力与之相符，管理者需要系统、动态、及时地对成本进行全程监控，在出现超付或未付差异的时候立即在其它地方找到弥补和调整的空间。

　　这个看来简单的问题曾使万科耗费了大量精力去做一些繁琐的基础统计工作，一个项目已卖完但仍有未估计到的成本还要发生，急需追加；类似的统计很难完全避免误差，成本失控最终将导致利润难以估算。

　　为此，整个系统的核心围绕着对合同进行动态管理展开：首先划分已开发成本和待开发成本，一个项目刚开发时的较小的已开发成本到完全竣工后待开发成本较小的状态，二者彼此消长的过程体现了开发进度的加深；已发生成本中分为合同性成本和非合同性成本，而前者又可进一步分为未结算成本和已结算成本，未结算成本指合同正在执行当中，没有定案。显然，这是个包括了成本、预算、合同、变更签证、结算、付款管理等全项目的明晰管理系统。

　　其中，王文金认为最为重要的是关于“待发生成本预测”的思想：“没有发生的成本通过一个软件来作准确的测算，这是不容易的。”目前，该方面的开发还在进行当中。对社会协调相当大的地产业来说，对待开发成本的预测与核算是掌握成本控制时机和空间的关键。

　　据了解，系统开发的逐步推进来自于万科和金蝶的密切合作，一方从成本管理实践中提炼思路，另一方从技术层面将之付诸实现。从2000年以来，K/3成本管理软件不定期进行更新，随时在万科的分公司实际操作，并以最快时间收集使用过程中的问题反馈给金蝶的软件研发人员，2001年6月的时候，比较正式的版本开始启用；2002年，万科的员工感受到明显的差异，不仅每平米的结算误差大为缩减，而且大幅度地提高了效率，以上海万科为例，在员工人数基本稳定的情况下，顺利完成了比去年增加一倍的工作量。

　　共享信息化平台

　　目前，代表K/3成本管理系统软件行业适应性高度的是三个“自动”：自动拆分、自动分摊涉及到全项目明晰的要求，而自动对帐功能则是联结财务系统和成本系统之间的双向接口，依靠相互引入的数据将成本和财务帐进行比较，不但可以马上识别异常情况出来；且可以生成历史数据库，随时与目前项目进行集成，以备参考。

　　纵向集成后的成本信息和财务信息一样，需要进一步在横向上建立一个数据平台，使不同地点、不同部门的管理资料形成信息共享。

　　

　　金蝶K/3房地产成本管理解决方案是首先在系统里保存每个分公司的、每个楼盘的数据，每天从十几个城市可以发到总部来，公司管理层可实时进行查询，马上处理异常情况，比如，将深圳和武汉相同项目比较一下，去掉各地定额差异，就可以调查进一步的原因；每一个合同的签署，工程和材料的采购条款可以互相比较借鉴；同时，对于实际发生的动态成本和目标成本的差异比较，系统提供了进一步追踪出问题科目的支持。

　　即时的异地传输功能使万科分布在14个城市的分公司可以同步了解成本构成情况，降低了人员现场了解的差旅费用，每天每个公司把帐目定时传到总部，加强了财务方面的整体监控。

　　事实上，以前的万科也不乏网络信息化的做法，但由于每个部门都有编码规则，查找繁琐，重复性强，在新建的成本信息平台上，该系统严格区分了查询权和录入修改权，譬如：签属合同工程部独享录入权，而其它不同层次的管理者通过统一的查询权限可即时了解成本信息。可以说，对权限的合理配置实现了这一平台可操作性。

　　另外，以成本管理系统为基础的管理同时涉及资金结算这一重要环节。这方面的信息平台现已打通。万科的资金结算中心软件通过和总账系统的接口、在各分公司、结算中心、银行系统之间起到了联动的沟通作用。

　　深化组织职能

　　在王文金看来，信息乃至公司运作的透明化对上市公司来说非常重要，这一点也是万科主导推动包括成本管理系统在内的企业信息化进程的原因之一。他认为，透明可以通过信息的公布达成，至于公正：“万科有句话：一件事能完全放到桌面上公开来说。”

　　成本管理系统所驱动的批量成本信息的直接沟通也促进了公司组织结构的扁平化。扁平化并非一个简单的精简层级的过程，还包括单个职能部门在治理架构中定位的深化。1999年以前，和大多数房地产公司一样，万科唯一和成本管理相关的部门叫做“预结算部”。该部门的工作是进行合同预算和结算，完成招标，成本管理方面的一些责任仍交于财务部，由于财务部对工程结算不懂行，无法确定成本的节约点在哪里。因此，万科将预结算部改为成本管理部，王文金回忆说：“这是导致我们成本管理方面的一次变革”。

　　具体的做法并不是想象中的取消部门或人员变动，而是职责本身的扩大和延伸。最重要的依然是在全公司范围内树立成本管理的思想。在上马成本管理软件之前，目标成本并没有完全实行开来，成本管理软件的研发和试用过程很大意义上也是对目标成本思想的确立。前期的设计、拿地和招标时在成本方面的运作?D?D最终的结果是，公司每个环节的管理都被统摄到了成本管理的主题上去。

　　这个过程中，万科发现，能够跨越地产业漫长产业链的部门是财务部门，对一个具有相当规模的公司，成本和利润几乎拥有最强的凝聚力。在组织架构的设计上，万科也充分发挥财务部门的这个特性。

　　组建于1998年的IT信息中心担负着统一管理信息化的功能，当基于网络的信息应用发展到了业务运作的阶段，万科将IT信息中心移至财务部。通过财务部门对数据的汇聚能力将工程管理、销售业务、物业管理和资金管理整体协调起来，保证公司整体数据通畅，这其中，成本管理系统软件是的基础系统之一。

　　据悉，将信息管理和财务管理结合起来已是新鸿基、华润等大型集团通行的做法。普遍认为，该做法对于具有复杂流程的公司来说更加适宜。不过，因为权能集中，这些公司必须考虑配以更具操作性的检审、考核程序来保证日常管理的顺畅和明晰。]]> Mon, 03 Sep 2007 04:55:50 GMT
　　公司处于快速发展的进程中，拥有26家分子公司，是国内省级安装公司中，年完成合同额超过10 亿元的五家之一。福建安装的ERP 项目于2002 年8 月15 日正式启动，实施部分包括财务会计（FI）、管理会计（CO）、现金管理（TR）、库存管理（MM）、服务管理（CS）、项目管理（PS）、人力资源管理（HR）、客户关系管理（CRM）等模块及SAP 工程与建筑行业（E&C）解决方案。项目总共分为三期。2003 年3 月1 日，一期正式上线。

　　实施ERP对于福建安装的意义，与其说是锦上添花，毋宁说是雪中送炭。2001 年，中国的经济已经经历了20 余年的高速发展，但是作为具有40 多年历史的国有企业，福建安装却遭遇了成长瓶颈。

　　7 年来，公司的营业额一直徘徊在3 到4 亿左右，机构重叠臃肿，管理手段落后，员工士气低落，公司潜伏着很大的危机。2001 年9 月新上任的丘亮新总经理决心对公司进行业务流程重组。从技术员、项目经理、分公司总经理，一步一步做到公司总经理的丘总，改革的动作干净利索。

　　本着根本、彻底、全新的原则，福建安装重新规划了企业价值链，实现劳务层和管理层的分离，剥离了1500人。原有的9 个分公司扁平化为18 个分子公司，总部管理部门从24 个缩减到13个。公司重新制定了业务流程和规章制度，将部门和岗位职责进行重新定义，各部门经理和分公司经理先下岗，再残酷地重新竞聘上岗。改革的过程是痛苦的，但艰难完成之后怎样才能保证不回到老路上？原先的9个分公司突然增加到18个，后面又发展到26个分子公司，市场范围也扩大到全国。

　　怎样才能固化改革的成果？怎样才能管好发展中的公司？福建安装想到的是ERP。“治企业和治国的道理具有相似性。福建安装要建立符合企业规模和特点的信息化‘文官体系’。”正在攻读博士学位、颇具儒将风度的丘总说。像文官体系在现代化国家建设中发挥的核心作用一样，ERP能够给企业带来统一规范的管理方式。尽量减少人为因素对企业管理的影响，不仅仅是流程和制度，还包括物资编码、项目合同、员工等资源的管理，以及统一的企业文化。没有这套体系，福建安装无法做到在20 多个省的广阔地域有效拓展业务。

　　关键问题在于过去这些应用都只停留在电算化层次上。随着公司组织结构重组、业务扩展和业务复杂度提升，集成的过程控制变得越来越重要。如果不能有效控制成本支出，往往可能给企业带来整体性的亏损。特别是依据价值链思想进行BPR 后，公司更加强调流程的顺畅简化和管理的追溯性。福建安装多年信息化的结果验证，因为缺少集成性，业务和财务不能有效一体化，原有的财务系统无法做到对源头业务的控制。于是福建安装将目光投向国际先进的ERP 软件。

　　面对国外众多的ERP产品，福建安装选择ERP软件有一个基本原则。丘总说“作为公司的经营者，朝思暮想、头脑里有许多企业管理和发展的困惑、我关注的是作为企业管理工具的软件能不能解决我们的问题”。那什么是福建安装核心的需求呢？首先，福建安装需要一套能够体现管理思想的ERP软件，而不仅仅是一套IT 系统。

　　经历了BPR之后，公司有许多管理模式尚待定夺，ERP软件能否引进国际上先进企业的经验作为参考，特别具有战略意义。SAP作为世界第一的应用软件厂商，在全球工程与建筑行业有着众多的成功用户，如ABB、BOVIS 等。另外，SAP 产品的基本设计思想是“管理和IT 的结合”。在理念和经验上，SAP 和福建安装一开始就不谋而合。其次，从功能上来看，福建安装的关键需求除前述的实时集成外，还有行业特殊需求。安装业务是围绕一个一个离散型项目进行的，从市场信息跟踪、招投标、合同签订、施工、竣工结算到工程维修服务，都是以项目为轴心。在项目管理方式上，在结算开票方式上，安装行业都有着强烈的行业特性。

　　所以要解决福建安装的问题，ERP产品必须能够同时具备通用功能和行业特定功能。而经过多番比较，市场上只有SAP 的产品能唯一满足需求。基于以上等种种原因，福建安装选择了SAP的产品，以及普华永道作为实施咨询商。这是福建省第一家实施ERP的国有企业，也是国内安装行业的第一家。福建安装“一不小心”创建了两项第一。

　　

　　“福建安装公司及分子公司SAP整体解决方案蓝图，主要是以福建安装企业数据流在实际业务中的走向为制定原则，先后围绕七大模块制定了300 多个业务流程。”ERP 项目经理郭 介绍说。公司对ERP 项目的基本目标是：

　　■ 统一公司管理模式；

　　■ 实现透明化管理，消除灰色地带，通过透明信息建立互相约束机制；

　　■ 资源共享；

　　■ 组织结构扁平化。

　　财务是管控的根本

　　财务模块是ERP系统的核心部分，分为财务会计和管理会计两大块。财务会计部分，福建安装实施了总帐会计（FI）、应收帐款（AR）、应付帐款（AP）和固定资产（AM）模块。根据公司的组织架构情况和财务管理要求，设立了34 个公司代码。ERP 设计的主要思路是强化总公司对分子公司的管理职能，集中财务人事权，通过统一的会计科目体系，一致化分子公司的财务语言。

　　在项目实施过程中，项目组总结分析了分子公司的优秀实践经验，结合SAP系统的管理流程和集成化的思想，设计出了统一的财务管理制度，包括科目设置、凭证处理和报表分析等。作为各方面思想的结晶，该制度在福建安装内部进行了推广，并在实践中不断提升。

　　“我们提炼了公司几十年的管理模式，固化到ERP 里面。就像为一艘在大西洋远洋的航船确立了导航的方向，不受变化无常风向的影响。”福建安装总会计师黄明根说。相比较而言，不同行业的财务会计具有一定的通用性，而管理会计则常打上更多的行业烙印。建筑行业是一个复杂的行业，通常签订的一个项目合同、开始认为肯定会赚钱，结果却亏本。有些觉得很难做的工程，最后却反而产生不错的利润。

　　主要原因是有几十上百个因素影响着工程成本，如工期、质量、安全、地理因素等。管理会计的目的是如何减少不确定性因素，提高成本可控性。根据SAP 管理会计（CO）模块的管理体系，福建安装初步搭建了整个管理会计的框架，建立了规范的成本中心和成本组，重新划分管理成本和直接成本的核算方法原则。

　　目前系统内共有618个成本中心，并可以随着实际业务需要灵活地重新定义结构。在ERP系统内，大到公司，小到个人都可以定义为成本中心。如领导、部门经理、车辆驾驶员和业务员，目前就定义为成本中心。这种弹性对费用的归集和分析很有意义。项目成本核算是安装行业的重点，如何定义好项目的工作分解结构（WBS）则是重中之重。福建安装的WBS 结构按照单项（厂级）、单位（如车间级）、分部（如电气、设备、管道）、分项（如照明器具、配管配件、给排水管道）四个层次设计。

　　相对于以前只按照专业简单划分相比，管理水平大大前进了一步。从竣工工程决算做法转变成完工百分比决算法，材料核算从计划单价转换为实际价格。不要小看这些小小的变化，实际上它一直是施工企业项目成本核算的难题，这样的转变增加了成本的可控性，使成本核算更加接近于市场实际。根据不同的业务情况，福建安装采取不同的核算模式，目前对大的重点项目核算精度相对要求更高，小项目的核算会简单一些。随着ERP应用的深入，精细管理的覆盖面会更广。

　　“通过ERP 项目，公司成本结构得到了优化。减少了消费性支出，更多的钱花在了战略性的投入上面，如抓管理、搞培训、提高综合素质，开拓市场，有效保证公司的进一步发展。”黄明根说。

　　
后页]]> Mon, 03 Sep 2007 04:54:35 GMT
　　中远集装箱运输有限公司，简称中远集运，是中国远洋运输集团（中远集团）所属专门从事海上集装箱运输的核心企业。经营范围主要包括：国际、国内海上集装箱运输、接受订舱、船舶租赁、船舶买卖、船舶物料、备件、伙食、燃油的供应，与海运有关的其它业务以及陆上产业，国内沿海货物运输及船舶代理，通讯服务，船员劳务外派业务，仓储、货物多式联运和物流服务。

　　中远集运目前拥有120艘标准箱位集装箱船，总箱位逾23万标准箱,年箱运量达到400万标准箱。运力排名世界前列，箱运份额约占全球总额的4.2%；国内排名第一，箱运份额占8%。开辟20多条全球运输主干航线，船舶挂靠世界上100多个重要港口。集装箱运输业务遍及全球，其影响力辐射至五大洲各交通枢纽和经济热点地区，在全球拥有1000多个代理分支机构，网点遍及欧、美、亚、非、澳五大洲，随着业务的不断拓展，客户迫切需要中远集运提供更高效的集装箱管理信息化服务，以便随时获得有关货物运输的信息。

　　项目概述

　　为了适应国际货物运输的发展，为全球用户提供高效、优质的信息增值服务，2001年，中远集运在集装箱运输业务流程的基础上，开始在全球的各分支机构推广IRIS-2 (综合地区性信息系统)应用系统，将原来全球分散的、仅属于本单位所用的数据在中远集运系统内实现全球数据共享。系统包括了国际集装箱运输的一个完整的运输途径，全面优化集装箱运输管理,为客户提供更为便捷、优质的集装箱全球运输服务。

　　此次建设的IRIS-2系统的功能结构图如下所示：

　　

　　在其构建的IRIS-2系统项目中采用了Sybase 的Adaptive Server Enterprise、Replication Server、Open Client及jConnect产品和组件，选用的组件在中远集运IRIS-2系统中提供数据的收集、存储、转换、处理与分析等全面的功能。

　　系统功能介绍

　　IRIS-2系统的是一个将集装箱运输业务的日常经营操作实践和有关业务规则进行标准化、模块化，以实现操作、管理中远集团系统内部，覆盖全球各个分支机构的信息系统。该系统采用全球统一的数据结构，全球统一的集中式管理模式，覆盖了国际集装箱运输“端到端”经营业务活动的标准服务路径，实现了全球范围内各分支机构之间的信息共享，为中运集团提高客户服务水平、进一步开拓市场提供了坚实的软件基础，同时为中远集团开拓电子商务信息服务打下了坚实的基础。

　　IRIS-2系统包含的模块可以分为应用模块和支持模块，但两者之间又是互为支持和关联的。所有的支持模块（Support-Table）和部分应用模块，都围绕着订舱系统，并为其提供支持，而订舱系统又为单证和财务系统提供支持。

　　地理模块(geography)

　　地理模块覆盖了全球各大洲(大陆)/国家/省、地区、洲/市/县、城镇等，也包括了中远集运提供服务的范围和方式，所使用的码头、堆场，所设置的办事处以及各办事处的基本功能。这一模块是IRIS-2系统的基础模块和基础数据库，主要同服务路径(SSO2的rounting)、箱管区域(op-zone)以及客户档案(CPF)等连接和关联。

　　业务组织模块(organization)

　　IRIS-2系统按订舱、单证、设备（集装箱）管理、销售和财务五大功能和三个层次，在系统中建立业务组织，整个框架结构和功能运作显得清晰、高效。

　　集成运输班期表模块（ITS-integrated transport schedule）

　　ITS模块由船舶班期表(vessel schedule)及内陆运输班期表(intermodel schedule)组成，是IRIS-2系统的核心模块之一。它的主要作用是：

　　所有服务航线及联运服务的船期表、班期表的中央数据库；

　　对船舶规范、舱位和积载等数据进行维护；

　　提供更详细的船期信息来支持IRIS-2系统的其它模块，如SSO-2和CSMS booking 运行；

　　对东方海外公司网站提供有关班期信息方面的支持；

　　对用户而言，ITS模块提供了船期的在线确认、快速的检索功能，更方便的输入方式以及友好的显示界面。

　　供应商模块（Vendor role）

　　供应商模块用于建立和维护供应商档案，以供查询和其它模块使用。系统将外部供应商分为两类：一类是提供集装箱水平位移服务的供应商(transportation vendor)，如拖车公司、驳船公司和支线船公司等；另一类是提供集装箱非水平位移服务的供应商(non-transportation vendor)如码头、堆场、仓库和集装箱站等。这种划分更便于公司进行成本支出的分析和控制。

　　供应商费率本模块(vendor tariff)

　　供应商费率本模块在系统上登陆和维护供应商费率，以供查询和其它模块使用。

　　标准服务提供模块（SSO-2）

　　SSO-2 是IRIS-2系统中的核心模块，其形式为国际集装箱运输从“端对端”运输服务标准化路径，在系统内部则是一个全球在线标准化服务路径和成本的数据库。同时该数据库又能在其它相关模块的支持下，提供各个服务路径的成本和贡献值的查询。它的主要功能有：

　　作为集装箱运输标准服务路径的数据库，提供IRIS-2系统用户全球在线即时查询客户所需服务的各种路径方案，供客户选择；

　　提供IRIS-2系统用户在线查阅各服务路径条件下的成本和收益，便于选择最佳方案。
后页]]> Mon, 03 Sep 2007 04:53:42 GMT

　　Mahindra & Mahindra 是印度领先汽车制造商。该公司需要优化与零部件及系统制造商的协同运作。采用具有供应商强化功能的mySAP供应商关系管理（mySAP SRM）解决方案后，公司消除了耗时的人工流程，减少了人为错误，并一举构建了全面协同的运营环境。快速成长的供应商Mahindra & Mahindra 是印度著名的拖拉机、轻型商用车、通用工具车及汽车零部件制造商Mahindra 集团下属的旗舰企业。2003 年，公司分别向美国、欧洲及南非出口了1,607 辆汽车和4,769 辆拖拉机。

　　集团总部设在印度孟买，在23 个国家设有分支机构，现有员工12,000人，2004 年度总营业额20 亿美元。

　　发展之路

　　与所有汽车制造商一样，Mahindra & Mahindra 认为，在竞争激烈的汽车工业中，与供应商建立协同运作关系对于企业的发展具有至关重要的意义。原因很简单：长期紧密的伙伴合作关系有助于提高产能、效率和可靠性，同时可以降低成本，提高质量。

　　Mahindra & Mahindra 战略目标十分明确：建立全面协同的运营环境，使供应商可以根据自己的要求以具有竞争力的价格，准时提供所需的零部件。

　　起步

　　这一目标的核心是为公司与业务伙伴无缝整合构建电子平台。最初，公司采用自主研发的门户。尽管这一系统使公司运营管理向前迈进了一步，但这个门户只是一个信息源，用以显示公司后端SAP R/3 系统环境下相关的离线数据。供应商通过这个门户，可以详细了解订单、供货协议、交货进度、供应品状态及付款状态等信息。但却不能通过这一系统完成确认订单、交货等交易。

　　门户系统体现了公司的发展方向，但却不能灵活地适应未来的需求。为构建Mahindra & Mahindra 设想的真正协同的运营环境，公司需要功能更加强大的解决方案。SAP 软件提供强大动力对业务进行综合分析之后，公司认为，mySAP 供应商管理（mySAPSRM）解决方案的功能完全满足运营的需要。同时，这一解决方案还可与公司现有R/3 系统整合。“我们之所以选择mySAP SRM，是由于这一系统是声誉卓著的供应商精心打造的产品，并且便于与我们的运行环境集成，”Mahindra & Mahindra 公司IT 部商务解决方案主管Krishna Nabar 说。

　　顺利实施

　　项目于2003 年3 月开始启动，仅用五个月左右便顺利完成。项目实施过程中，公司I T 项目组在S A P C o n s u l t i n g 帮助下采用了AcceleratedSAP（ASAP）方法。SAP 亚洲SRM 地区部及Mahindra &Mahindra 业务用户为项目组提供了有力支持。在各方通力合作下，IT 专业人员为系统链接了16 个采购组织，并为九个后端R/3 系统集成了SAP 供应商自助（SAP SUS）应用，通过基于Web 的前端系统可访问mySAP SRM 供应商自助功能。SAP SUS 部署在与Mahindra & Mahindra 各种物料管理系统整合的环境下，建立端对端采购门户，供购双方之间可以实现双向实时信息流。

　　系统通过SAP NetWeaver 技术平台的开放式基础设施与各种R/3系统集成。这种创新方法缩短并简化了实施过程，因为不需要更换物料管理软件，或改变对其加以支持的流程。实现战略目标现在，Mahindra & Mahindra 采用一次登录高度直观的门户进行零部件及系统等直接物料的采购。公司还计划将门户的应用进一步扩展到工具等间接物料及维修保养等服务性工作。通过系统的推送按钮，Mahindra & Mahindra 可将货供协议、发货进度和修改等发送至采购单。供应商可以转发采购单确认及发票。这些信息流直接输入公司后端物料管理软件系统，消除了人为错误的机率及繁琐的有纸办公，提高了采购流程的处理速度。Mahindra & Mahindra 及其业务伙伴现在可端对端跟踪订单，减少了错误的发生，消除了重复订单和发票，并且可以避免供货脱期造成经济损失。供应商也可以通过电子方式提前传送发货通知，帮助采购组织准备收货。

　　双赢解决方案

　　实时信息无缝交换显著减少了以电话和传真方式确认订单状态，有助于提高双方产能。同时，由于供应商可以自行管理地址和联系数据，因此减少了Mahindra & Mahindra 费时的管理开销。供应商供货能力透明度的提高，使该公司可将库存量控制在最小限度。由于掌握物料及时供货情况，从而提高了现金流和安全性。而且，由于与Mahindra & Mahindra 后端流程全面集成，因此新系统可以消除通信错误，保证整个后台办公流程中数据的完整性。而且，Mahindra & Mahindra 现在可以评估供应商绩效水平，与贸易能力最高，服务最好的供应商开展合作。供应商门户还配置了分析选项卡，可供用户利用基于Web 的SAP 业务仓库进行分析。

　　供应商可以：

　　■ 确认Mahindra & Mahindra 已收到物料

　　■ 供应状态（例如，接受检验，验收/ 因不合格拒收，传送账单，根据发票编号核实金额处理付款）

　　■ 传送账单——付款未处理

　　■ 付款报告

　　■ 物料交至用户进一步处理

　　■ 行项拒收报告

　　■ 修改采购单/ 供货进度

　　协议信息透明度的提高使供应商可以更好地制定生产计划，优化库存量，根据质量、价格和可靠性跟踪自己的绩效。新系统得到广泛认可，已有50 多家供应商签署合作协议：Mahindra& Mahindra 估计2004 年底这一数字可迅速提高到600 个组织，到2005年二季度可增加到1000 个。Nabar 对新系统感到十分满意，“显然，mySAP SRM 的确为我们与供应商协同运作提供了最好的方法。”

　　未来发展的平台

　　Mahindra & Mahindra 已为构建真正的协同环境奠定了基础。公司计划最终通过新系统供应所有直接物料，预计日快速处理量可达2,000次交易。公司已制定系统扩展计划，包括电子交换产品设计数据，与供应商后台办公系统全面集成。]]> Mon, 03 Sep 2007 04:52:55 GMT
　　浙江三狮集团位于风景秀丽的杭州，是由浙江省人民政府批准成立并重点培育的15家大型企业集团之一，集团所属骨干企业浙江三狮水泥股份有限公司是国家520户重点企业之一。

　　 三狮集团由30多家企事业单位组成，母公司为浙江三狮集团有限公司，是通过对浙江三狮水泥股份有限公司进行改造，调整股权结构，并经省政府授权设立的国有独资公司。集团公司现有总资产近30亿元，主导产品为水泥及其衍生产品。“三狮牌”水泥为国内名牌产品，已通过ISO9002质量管理体系认证，是国家级首批水泥免检产品。

　　三狮集团已提前实现十五规划，年产高标号水泥规模2000万吨，产品系列有普通水泥、纯硅水泥、特种水泥等数十个品种，被广泛用于国家重点工程，并批量出口东南亚国家和南太平洋地区；最近，世界第一大桥－杭州湾跨海大桥工程水泥招标，三狮水泥一举中标，成为首选产品。三狮还是国家建材局首批确定的12个水泥出口基地之一。现在，三狮集团每年投产建设多条日产5000吨新型干法水泥生产线，成长为中国水泥行业最具竞争力的企业之一。三狮集团还将通过跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的战略，以投资、收购、兼并、联合方式，在“十五”末发展成为年产优质水泥5000万吨的国家级现代化水泥基地，使水泥主业做大、做强、做精，跻身世界水泥工业十强之例。

　　目前，项目正在调研实施，相信通过用友致远实施专家精心设计的解决方案，配合整体信息化的规划，一定能够帮助企业快速实现信息化管理目标。同时，通过本次和三狮集团的合作，为A6协同应用在大型建材行业的推广奠定了基础。]]> Mon, 03 Sep 2007 04:52:07 GMT
　　企业应变方法论：SOA

　　SOA的核心价值在于组织能力服务化，通过服务编排实现灵活的业务过程，SOA不仅是技术导向的，而且是未来企业用来提高敏捷度灵活性的关键，采用SOA技术架构时，必须以业务为中心，按照服务来构造企业的关键应用系统，将实现过程，人员和信息的实质集成，高度协调。

　　通过SOA架构我们把组织能力服务化以后，通过服务的编排实现动态的变化，所以SOA不仅是技术导向，不仅是WEB服务，更重要的是把IT服务和业务服务，用同一种口气来表达，关键是业务流程业务动态改变，所以实施SOA架构的时候，技术只是一个方面，更重要是以业务为中心，按照服务构造用友的关联应用，是按照业务，服务于软件开发部署的头等大事，这样才能基于SOA推动敏捷建立。

　　至于SOA通向敏捷企业之路，在企业内部，每个业务之间也是相互独立的，是孤岛型的应用模式。在模块化时代，有了接口，但是这个接口是固化的，IT的灵活性跟业务的灵活性相比有很大的差别。到SOA时代我们更重要的是服务，软件模块的概念。产品的概念已经打破，更重要的是服务。服务可能来自于企业，来自于合作伙伴，来自于海关、银行等等。把服务动态的变化集成在一块，实现业务模型、商务过程、业务对于IT的要求，这样才能实现系统的流程的整合，根据变化动态适应技术标准。所以本质上来讲，SOA是一种价值模型，所有的软件功能都是服务，软件功能的实现都是通过服务的标准进行实现的，通过服务的部署来实现应用。SOA架构里面，更关注的是结合。服务里面最重要的4大要素，第一个服务是边界清晰，服务之间共享结合，服务接口决定服务以什么方式组装，服务接口的设计是什么决定的？更重要的是业务决定的。通过业务的分析，通过业务模型，需要什么业务支撑。这样才能实现SOA架构。

　　通过服务接口的标准化和BPM的结合来简化应用之间由流程驱动的应用集成，通过服务快速适应业务需求的变化，使整个企业的IT架构不再直接依赖细粒度的技术实现。所以说面向服务给企业带来的变化是企业和企业之间的连接，业务和业务之间的连接，从面向功能转变到面向流程，从软件一开始是重新构造的IT系统，到我们的IT可以根据变化来构造，从全部部署到增量部署，从应用孤岛到流程的协作，从紧密偶合和松散偶合，从面向对象到面向消息。

　　灵活的企业应用部署方式，对于用户企业来讲，用的一个系统，这个系统分散到很多地理位置上面，分散在不同的组织上面，分散到很多不同的应用上面，对于我来讲就是一个系统，这个系统里面通过服务和服务的接口实现互动互联，这样基于SOA架构实现集中式管理。

　　用友SOA实践论

　　用友公司推出SOA整体解决方案，分成4个方面，第一个方面商务应用驱动，第二面向服务的全程应用开发，第三是企业最佳始建于可应用资产率，最后是应用开发框架与IDE。

　　用友公司成立20年一直在管理应用领域做工作，经过多年的工作，形成内部模型，是基于世界上最先进的管理理念做的。从KPI怎么落实到商务，再落实到具体的流程，再落实到活动，一层层落实下来。这样可以决定服务的接口，另外通过特色的选配，在哪些行业和地区，有类似的流程和类似的服务。然后形成客户用户，哪些是相对稳定的部分，哪些是相对变化的部分。根据这些东西，用友成立了服务部，服务部里面，有这些服务，这些服务支持哪些流程，支持哪些特征，这些服务部里面有很多组件组成，不光是后台的组件，也有前端表现的组件，通过这些东西组装，用友公司交付表面上还是产品，但是这个产品是由不同服务组成的。

　　要实现这个目标，用友的UAP主要作了几个事情：第一个事情支持SOA架构，实现ESB支持BPM，第二个基于框架模型和模式，全面支持基于服务的可视化业务过程建模，自动生成组件代码框架控制服务发布和配置。遵循开放的技术标准，方便与其他软件的操作性，业务与技术相分离的架构，易于扩展和更新，内置国际化支持，全面支持集中式、分布式、混合模式的应用部署。

　　UAP的技术架构中有表示层、业务层、数据层，数据层里面有持久化引擎，有查询引擎，再到业务层里面有业务实体，有业务策略，业务操作、服务，UDDI，表示层有表单模型、表单视图、表单逻辑、服务代理。这里有抽象空间模型，有WEB客户端，还有智能客户端，实现跟RICH的交互行为，用友支持PDA，支持OFFICE，通过这样的技术架构，用友支持SOA的实践，当然业务层里面，部署到服务引擎里面去，可以解决具体的调用技术，因为整个技术模型里面，他们是原生的对象模型，与具有的技术是无关的。

　　基于这样的技术架构，解决了技术层面的问题。UAP对于软件有统一的描述，由业务人员描述服务，描述流程，描述业务对象，描述表单，形成组装，通过组装语言，组装成产品，产品是通过这些组件组装起来的。

　　在用友应用平台里面，最核心的服务引擎，是工作引擎和流程引擎。在第一层面有模型描述，组装有服务库的组装，实现采购管理，供应链管理等等，还有门户，实现审批管理，实现搜索引擎，实现支持共享，也可以在支持用户里面，通过客户端，可以通过浏览器访问应用，也可以通过客户端访问应用，也可以通过Office，回复邮件的时候访问ERP数据。

　　UAP应用架构中有工具、运行时态、元数据、设计时态。集成开发环境IDE：SOA应用开发的利器，集成的可视化开发环境，基于PLUG-IN的开放架构，使用工作台模型整合各种工具，工具通过定义良好的扩展点插接到工作台上。全面角色过程支持，包括模型分析，模型设计，支持及时构造系统的集成，整个生态链的交付实施过程等。

　　领域模型设计工具，有业务实体、状态机，业务操作等等。设计器能够表述出有那些事件、哪些经验都会表述出来。在操作服务里面，会定操作服务具体的技术实践手段。在流程工具里面，用友支持POP模式表达商务过程，这是几个例子。用友总结出来的模型以及服务要求中有很多来源，有基于合同的，基于母厂的，有基于报价的，基于商机的等等，然后选配，基于接单情况指定相应的工厂，下达指令。

　　用友的产品有很大的特色，表面上当企业行为是静态行为时，好象用SOA架构产品没有什么区别，当发生变化的时候，就有很大的差异了。在这个例子里可以看到，当增加新的服务的时候，当组织能力需要改变的时候，在于服务库里面，可以方便的组装到产品里面去，然后调整用友的产品，让用友的产品、用友的系统适应新的变化。

　　基于SOA理念的U9套件产品即将上市。U9是完全基于SOA架构的产品，第二他有很多服务组合，面向服务的组合最终到服务库，用户可以很容易进行互联。U9的全新理念是通过SOA架构实现架构实时企业，商务应用。未来用友还将把更多的产品转换到新的集成开发环境中去。]]> Mon, 03 Sep 2007 04:51:05 GMT
　　上海贝尔阿尔卡特股份有限公司是中国通信行业第一家外商投资的股份制企业，由原上海贝尔转股改制后，与阿尔卡特在华主要业务合并而成。

　　作为中国领先的全面通信解决方案供应商，公司提供端到端的解决方案和优质服务，业务覆盖固定语音网络、移动通信网络、数据通信网络，智能光交换网络、网络应用、系统集成与服务、多媒体终端等。与全球信息技术同步的本地研发实力是上海贝尔阿尔卡特的核心竞争力之一。上海贝尔阿尔卡特是阿尔卡特全球宽带接入，NGN，3G，和光领域研发中的重要组成部分，公司同时从事前沿技术的前瞻性研究与创新，以确保公司技术能力的不断提升。

　　上海贝尔阿尔卡特拥有世界一流的生产能力，完全融入阿尔卡特全球制造体系;拥有世界级的生产设备，面向中国及全球市场提供多元化的产品。

　　凭借对客户需求的深入了解，国内和国外市场广泛、完整的营销服务网络，上海贝尔阿尔卡特一直致力于成为客户的首选供应商。

　　上海贝尔的挑战与期望

　　上海贝尔成立之初是合资企业，中方控股，在交换机产品市场上占据了主导地位。但随着市场竞争的不断加剧，尽管上海贝尔拥有良好的销售队伍和品牌，但要想在移动通信设备和光网络设备、交换机等市场继续保持领先优势，必须果断采取措施，大力提高研发能力和产品生命周期管理能力。为了切实培养企业核心技术能力，上海贝尔决定导入PDM(Product Development Management，产品研发管理)的先进研发管理理念，开展Cpc@ ell(CPC - Collaborative Product CoMMerce，协同产品商务)项目。

　　与此同时，2001年10月23日，阿尔卡特与上海贝尔合并，合并后的上海贝尔阿尔卡特作为阿尔卡特在中国投资的唯一实体，将进入阿尔卡特全球的技术库，并成为其全球研发中心，因此研发被提升到一个前所未有的高度，新成立的上海贝尔阿尔卡特更迫切地需要建设一个高起点的研发平台。

　　正是因为这样的大势所趋，原来的CPC@ ell被改为PDM@Alcatel，上海贝尔阿尔卡特正式启动了PDM项目，以提升公司的产品研发能力，提高市场竞争优势。正如高级副总裁兼CTO徐智群在PDM项目启动大会上的发言中明确指出："PDM的立项与实施，用‘水到渠成’四个字来形容真是再合适不过的了。"

　　作为已经开始的研发体系改造的深化和延续，上海贝尔阿尔卡特希望通过PDM项目的实施，进一步统一和优化公司的研发流程，不断推进研发体系改革的进程，引入先进的信息技术来提升公司的新产品研发能力，并对研发人员积累的知识和经验进行更好的管理和共享，为公司在未来几年的高速稳定发展打下良好的基础，从而不断实现以下发展目标：

　　快速响应市场，提供不断创新的产品和服务;

　　缩短研发周期，降低开发成本;

　　提高产品质量和模块重用率;

　　高效的项目管理，并提供决策支持;

　　优化的研发组织与流程，培养优秀的研发人员队伍;

　　有效的知识、技能、资源共享，以及开发协同等等。

　　惠普携手PDM项目："协同"制胜

　　早在2001年，中国惠普就已经和当时的上海贝尔就研发领域的合作开始了探讨和尝试。而作为一个由上海贝尔阿尔卡特主导的阿尔卡特全球产品管理领域的创新项目， PDM@Alcatel致力于为整个阿尔卡特集团打造一个高效、灵敏的产品管理平台，具体而言就是要在整个阿尔卡特大家庭内实现"随处设计，随处制造，随处服务"。针对这个目标，惠普作为项目的集成商和咨询商，经过深入细致的现场调研工作，开出了一个"协同"的药方，这也就是项目前期的代号为何叫做CPC的来历。惠普认为，上海贝尔阿尔卡特要想达到"随处设计，随处制造，随处服务"的境界，必须要求整个企业象一个精密的人体一样有序地工作，比如要完成一个迈步的动作，只有全身所有骨骼、器官相互配合，同心同德，才能将大脑下达的指令完美地实现，否则任何的不协调都将使企业运作的脚步踉跄甚至彻底摔倒。

　　客户收益

　　PDM@Alcatel，就是能让各器官同心协作运转的"办法"。通过一整套环环相扣的管理流程，使得研发机构的效率大大提高，为企业建立了一个高效的涵盖各环节的信息系统，让所有相关人员都在一个统一的系统下进行工作，实现"协同作战"，避免各说各话、相关环节对接不上的尴尬。PDM@Alcatel是基于Web的解决方案，利用Intranet和Internet技术，让员工、客户和供应商在全球范围内管理整个产品生命周期，协同开发、生产和管理产品，整合产品设计、工程、采购搜寻、销售、营销服务等业务。

　　在2001年开始的项目一期建设中，惠普实施了电子化社区(e-Community)、电子化文档管理(e-Document Management)、电子化项目管理(e-Project Management)，主要搭建一个协同开发的基础构架和初始平台，实现研发数据集中，为未来的协同工作打下一个坚实的基础。通过产品研发的项目管理和知识共享，首先实现企业内的"数据协同"，这也是项目所上的第一个台阶。二期工程的目标是实施PDM三大模块：零部件信息管理(PIM，Part Information Management)、产品配置管理(PCM，Product Configuration Management)、工程变更管理(ECM，Enterprise Change Management)。这些模块式主要是为了实现企业内部产品设计开发管理的优化，即通过文档管理、部件管理、基本的工作流程管理，实现上海贝尔阿尔卡特研发平台的"管理协同"。三期工程的实施，就是以上这些协同优势的延伸，通过与其他系统以及外部供应商的协同，将协同的优势延伸到市场拓展的环节中以产生效益。这个步骤主要是将产品设计、开发、配置管理、变更管理与外部研发、供应链集成，帮助上海贝尔阿尔卡特实现研发与制造的"整体协同"。

　　正是基于这种协同效应，才使得企业CIO们可以借助PDM打通企业信息化管理的瓶颈。PDM@Alcatel项目从2001年开始至今已进入了第六个年头，通过PDM@Alcatel项目的实施和推广，惠普不仅把上海贝尔阿尔卡特的整个图纸设计流程电子化，更重要的是把它规范化，整合产品研发流程管理，特别是优化了研发过程、研发机制和制造机制间的关系，实现了缩短整个研发周期、研发机构间的无缝对接与良好应用的目的。

　　客户收益

　　PDM@Alcatel项目的成功实施在上海贝尔阿尔卡特企业信息化建设的道路上是一个重要的里程碑，并且对于上海贝尔阿尔卡特的未来发展之路具有极其深远的意义。正如上海贝尔阿尔卡特副总裁及首席信息官朱战备博士在项目伊始就已经预言的，企业实施了PDM之后可以获得相当丰厚的收益：

　　在产品开发的整个周期中，各级领导能够综合掌握和评估产品的性能及相关费用，及时作出正确的决定。

　　用户和战略合作伙伴可以参加到新产品开发中来，及时沟通双方意见。

　　工程和设计小组可以使用不同的工具，在不同的地方并行解决与产品有关的各种问题，特别是把因特网连接到产品专家的桌面上，充分发挥他们的作用。

　　生产规划与制造部门从核心数据中随时获得最新的准确的信息。

　　现场服务人员将自己的实践经验融入到核心数据中，便于设计人员改正缺陷和不足，提高设计质量。

　　销售人员及时了解市场走势和提出产品开发的策略。

　　采购人员准确捕获产品原材料标准件等信息，预先作出计划，选择合适的供应商，有利于降低采购成本和缩短制造周期。

　　财务人员可以开展成本跟踪，监测项目预算及收益情况。

　　人力资源部门可以协调各项任务的力量，保证关键任务的顺利完成。

　　企业内部和外部的协同工作，进一步缩短产品开发周期，提高质量，降低成本，完善服务，通过用户自行定义与参加设计，产品生产模式逐步转变为根据需求进行制造的新模式。

　　从实际情况来看，量身定做的方案、周密的组织安排、相关部门的密切配合与协助，使得项目得以顺利开展，且收效甚佳。2004年2月，作为第一个由上海贝尔阿尔卡特主导的阿尔卡特全球研发管理改革项目，PDM的项目成果在巴黎举行的阿尔卡特全球管理年会上得到了高度肯定，项目组开发的PDM系统作为阿尔卡特的标准应用取代了原先各事业部各自的PDM系统，使得阿尔卡特实现了产品研发管理和市场应用之间的"无缝"对接，从而在整个阿尔卡特大家庭内实现"随处设计，随处制造，随处服务"。

　　客户评价

　　在项目实施过程中，惠普公司不是简单地引导A 采用最新的产品技术，而是更多地帮助A 全面权衡应用需求，分析不同方案的优劣差异，引导A 自己选择。作为第一个由A 主导的阿尔卡特全球研发管理改革项目，上海贝尔阿尔卡特与惠普合作的产品生命周期管理项目的成果，作为阿尔卡特的标准应用取代了原先各事业部各自的PDM系统，实现了产品研发管理和市场应用之间的"无缝"对接，从而大大提高了上海贝尔阿尔卡特的产品研发能力和产品生命周期管理能力。]]> Mon, 03 Sep 2007 04:50:16 GMT
　　IBM中国区政府与公众事业部一部总经理陈志远表示：“西城国税案例的成功实施是IBM和SAP在税务行业合作的一次重大突破。”

　　提高管理水平势在必行

　　众所周知，当前税务系统信息化建设的趋势主要体现在集中、整合与创新。IBM结合多年服务税务行业的经验，从税务系统的集中建设、基础架构简化、系统整合、灾备系统建设以及IT服务管理建设等多个方面，服务和保障金税三期的建设。在金税建设中，IBM一直是创新的开路先锋。除了携手合作伙伴提供全面的基础架构解决方案外，IBM还与税务总局及各级税务机关密切合作，积极参与税务信息系统的总体规划和设计，提供咨询和监理服务，有效提高税收征收率并降低税收成本。

　　西城国税地处北京市的政治、经济和文化的中心地带，辖区内设有什刹海、展览路、新街口、德胜、金融街、西长安街、月坛7个街道办事处。主要负责本行政区域内按规定由国家税务局征收的中央税收、中央与地方共享税和部分地方税收的征收管理工作。具体管理的范围包括：增值税、消费税、邮电、石油、电力、各银行总行、保险总公司集中缴纳的营业税、所得税、城市维护建设税和企业所得税等。

　　西城国税的企业所得税收入在北京国税乃至全国的比重非常大。据不完全统计，西城国税2006年的企业所得税收入占北京市的71％，全国的26％。同时西城国税的下辖汇缴企业众多，总数达到37家，这些汇缴企业的二级成员企业多达1200家，其税收收入占西城国税的税收收入的比例很高。其中西城国税的所有企业所得税收入中，汇缴企业占到了92％。由于西城国税的所辖范围广，税前扣除事项数量和数额巨大，这都为企业纳税数据进行多层次多角度的分析和模拟以及对申报情况进行交叉稽核的差异分析带来了巨大难度，对核查和管理监控质量的好坏也造成了严重影响。

　　强大方案实现业务腾飞

　　北京市西城区国家税务局SAP-BI项目涉及SAP商业智能、电子门户、互动表格、SAP Netweaver平台等众多SAP产品，同时这些应用是在采用IBM Power5技术的IBM System p550、IBM System p570服务器和IBM System Storage 3573磁带机构成的IT基础架构平台上运行的。基于IBM基础架构运行的汇总纳税企业管理解决方案帮助西城国税实现了税务的科学化和精细化管理，为未来发展奠定了坚实的基础。

　　目前一期工程已经部分实现一体化汇总纳税管理的总体业务目标。包括流程、业务模型和技术平台三方面均实现纳税管理一体化，并同时实现了企业基本信息管理、汇缴成员级次管理、纳税申报表数据采集、校验分析、基本纳税收入分析、企业所得税税前扣除事项管理和各行业外部数据录入、交叉稽核、辅助决策和差异分析等功能。SAP的BI系统满足了西城国税的种种需求，形成了“汇总纳税企业管理系统”的应用基础。

　　它利用Netweaver平台进行与其他系统协同操作，通过交互式表单整合外部信息、数据表格等各种数据源，将分析功能和实际涉税业务进行有机融合，实现基础数据管理、决策支持管理、扩展业务管理、各项指标预测分析等。协助国税局建立和完善税收评估指标分析体系，有效地提高了西城国税的业务质量和工作效率，提升了为纳税人服务的水平。

　　SAP公司中国区公共服务事业部总监李毅涛先生表示：“SAP的汇总纳税企业管理解决方案在国外已经有很好的成功应用。本次基于IBM基础架构运行的解决方案，是SAP进入国内税务行业的成功开始。”

　　北京市西城区国家税务局副局长胡永进表示：“SAP汇总纳税企业管理解决方案为我们提高大型企业纳税管理的水平提供良好的方法和手段。集数据采集、校验于一体的申报管理功能大大提高了申报管理的质量和效率；纳税分析评估功能的开发将对我们提高税源监控、税收分析、纳税评估、税务稽查的水平产生巨大的推动作用。我相信随着管理水平的提高我们服务纳税人的能力也会得到进一步的提升。”

　　强强合作共创多赢

　　IBM一直都非常重视与合作伙伴的合作，合作伙伴也是IBM公司非常重要的资源。SAP是IBM公司长期的全球战略合作伙伴，而全球SAP/IBM联盟致力于通过先进的技术，为企业加快响应速度并降低运营的时间成本和预算。借助IBM和SAP的强强联合，通过在SAP软件环境的各个层次改进流程并提升效率，帮助企业实现商业价值和可持续的业务增长。

　　为了配合IBM中国公司的定位，即成为中国经济发展、政府转型以及帮助企业走向世界的最好的行业解决方案和服务的提供者，IBM政府与公众事业部在2007年要对中国政府关心的最大问题，用对行业的理解、先进的技术手段、创新的理念以及全球实践经验对IT创新方面给予最大的支持和贡献。2007年，针对用户需求的特点和最新变化，IBM政府与公众事业部将“与合作伙伴共同推出整合的行业应用解决方案”作为工作重心。在税务方面，IBM公司2007年的重点是凭借IBM在全球税务行业积累的业务和IT经验，协助支持税务系统更好的规划未来的业务及IT架构和流程。本次与SAP合作推出的西城国税汇总纳税企业管理解决方案正是这一工作重心的直接体现。

　　IBM中国区政府与公众事业部一部总经理陈志远先生说，“与SAP合作的汇总纳税企业管理解决方案为我们双方合作进入国内税务领域打下了良好的基础，领先的解决方案可以帮助西城国税更好的服务客户。SAP作为IBM长期的战略合作伙伴，我们希望未来双方同样能在其他行业有更好的突破。在和谐社会和经济发展建设这两个最高、最重要的课题上，协助社会与公众事业部门实现创新发展。”]]> Mon, 03 Sep 2007 04:49:19 GMT
　　作为全球领先的ERP软件，SAP正在为越来越多的大中型企业所使用，并使企业的整个价值链实现高度自动化。SAP可全面覆盖企业的业务运作和财务处理，乃至提供丰富的决策支持功能。同时，SAP也提供了全面、灵活的功能/模块来强化企业的内部控制，使企业的所有操作均可运作在一个高效且可控的应用平台上。正是因为SAP的庞大与复杂，如何实现相关的安全控制及数据安全往往是企业所面临的一个巨大挑战。

　　SAP系统控制和安全的实施不是简单地随着项目进行就能够自然而然地在系统里实现，这些都需要具有一定专业技能的控制和安全团队通过风险评估以及设计一定的控制框架来完成。SAP系统控制和安全的实施也是企业实现IT治理、内部控制和信息安全的必要的手段。评估企业是否采取足够的IT控制方法来减少业务流程风险也是控制和安全团队的一项重要任务。在SAP实施过程中，权限控制、系统配置、职责分离设置、数据校验以及监控报告都是可以采取的IT控制方法。

　　许多中国企业已经开始在SAP实施项目中使用独立的控制和安全团队致力于对系统安全的设计和实现。为了有效地进行SAP系统控制和安全的实施，我们将从三个方面，也就是项目管理、技术管理及利益方（Stakeholder）管理三方面加以阐述。

　　一、项目管理 ---------- 符合利益方的期望

　　有效的对安全和风险控制进行项目管理就是要站在利益方的立场上考虑问题。控制和安全团队负责人必须清晰了解利益方重要的信息安全和控制需求。因此，对重要的利益方从内部业务流程控制方面进行访谈从而了解到哪些是企业需要保护的信息不失为一个直接的方法。控制和安全团队需要保证制定的安全策略和方法来体现企业目前IT和业务方面的变化。同样的，控制和安全团队也需要很好地和业务流程实施小组进行紧密地合作。

　　由于企业内部业务流程和对于信息安全的优先度考虑不一，不同的利益方对于SAP信息控制和安全有着不同的期望。了解利益方的业务需求会让控制和安全团队很好地了解项目的复杂程度以及安全实施的范围，并因此有益于对控制安全设计的时间和工作量的估计。

　　SAP信息控制和安全，作为业务流程控制的“代言人”，使得了解业务流程成为了控制和安全团队的必修课。举个例子来说，一个企业为了防止舞弊，设计了业务流程使得同一个用户不能同时创建以及批准采购订单，接收入库单，付款，以及维护供应商主档。为了实现这样的业务流程，控制和安全团队就需要设计权限来限制这些互斥的业务操作来达到职责分离。对一些小的企业来说，做到尽善尽美的职责分离由于公司人数过少而变得不可能，在这种情况下，控制和安全团队就需要设计一些补偿性控制（Compensating Control）来减少职责过于集中所带来的风险。比如说，控制和安全团队需要在SAP系统中考虑设置一定的“门槛值”，一旦超过这个“门槛”，相关的管理层就需要在用户进行业务操作前进行一定的批准及授权。职责分离在内部控制监管制度，尤其是萨班斯法案中对管理层和审计师来说都是焦点之所在。

　　取得高级管理层和业务所有者（一般而言是那些业务经理）的认同和支持是安全和风险控制项目管理的另一个主要的方面。同高级管理层就SAP信息安全策略和方法进行探讨并取得他们的认同对于建立整个SAP项目团队的接受度，所有权和责任感都是至为关键的。

　　二、技术管理 ----------实现系统中的内部控制

　　在项目团队中拥有既了解内部控制监管环境，又深谙与SAP相关的系统控制设置的技术骨干是必不可少的。不过，在实际的SAP实施项目中，绝大多数的信息安全部门，尤其是SAP的控制和安全团队，经常是缺少必要的人员而且工作量以及工作难度都被过低地估计了。控制和安全团队在项目中往往被忽略，或者甚至由不了解内部控制的技术人员代替进行权限的设置以及安全策略的撰写。这样的直接结果就是SAP系统内的控制设置不足或不符合业务流程需要，用户权限过大而且职责没有完全分离等等。当系统上线，企业管理层再发现SAP内部控制问题之后，再想重新改正，一来“劳民伤财”，二来“积重难返”，很难通过内部和外部的审计。可见，拥有合适的系统安全人员对于SAP项目实施质量控制会有多大的作用。在项目过程中，控制和安全团队也须经常同企业内部审计部门就安全策略和方法进行沟通并进行一定的文档撰写和安全测试。

　　当控制和安全团队同利益方谈论SAP权限如何实现以及可选的安全控制方案时，控制和安全团队必须确保利益方不仅了解可能的权限限制的结果，而且明白如果没有设定必要的权限限制所带来的风险以及对企业内部控制的影响。另外，职责分离分析可以基于SAP角色(Role)基础上。职责分离分析可以帮助企业确定，分析并列举用户访问企业敏感区域的权限，并且提供互相冲突的业务。许多SAP职责分离工具已经被开发出来用以自动地对SAP角色以及用户权限进行分析来提高效率并减少企业成本。国际上较为流行的SAP职责分离工具包括Virsa及Approva等，一些企业咨询公司如德勤开发的专有工具eQSmart也能够很好地进行职责分离分析。

　　三、利益方管理 ---------- 沟通带来成功

　　项目实施过程中管理好利益方，尤其是业务用户经常是SAP安全有效实施中最重要但无疑也是最复杂的一环。如果控制和安全团队不能和业务团队，技术人员以及管理层不能有效进行沟通的话，控制和安全团队也不可能获得所有的业务需求，更不可能将这些业务需求“翻译"成安全技术语言在系统内加以实现。如果这样的话，实施的效果就要打上一个很大的折扣，更不要提IT治理、内部控制和信息安全了。

　　从用户的立场上来看，控制和安全有时感觉像捆住了他们的手脚，权限的限制使得他们不能“为所欲为”地对系统功能进行访问、修改和操作，这不难理解。但从内控的立场上来看，安全控制就是保证系统访问的安全，不能让用户“为所欲为”。内控和用户对系统的方便使用一直以来都是一个相互制衡的话题，更多的控制当然会限制用户对系统的方便使用，但对系统过于方便的使用则不利于内控的实现。这就要求控制和安全团队能够从实际的业务需求出发，和业务团队和管理层进行很好的沟通，以达到用户对内部控制更多的理解并从实际工作中就注重提高安全和控制的意识。

　　SAP实施项目对每个企业来说都是一个综合的庞大工程，加强项目中安全控制，防范于未然，才能使企业在面临竞争时不会“千里之堤，毁于蚁穴”，才能决胜于千里之外。]]> Mon, 03 Sep 2007 04:46:52 GMT
　　度、计划、安监等生产管理环节，能够帮助供电企业领导和生产经营管理人员建立完备的配电设备台帐，提高设备检修作业时效性，规范“两票”管理，实现网上高效传递审批，杜绝和预防安全隐患，建立健全值班日志及停送电管理程序，强化安全管理和保障安全运行，及时了解电网运行状况，提高供电质量和供电可靠性，降低线损，改进和提高电力营销观念及提升用电客户满意度。该产品的应用将有利于供电企业巩固“两改一同价”的成果，有利于贯彻国家深化电力体制改革的指标精神，有利于供电企业通过夯实业务基础管理和现代信息网络业务管理平台的搭建，将进一步提高安全生产和供电服务质量，提高电力职工现代办公素质，促进企业经济效益和社会效益的同步提升。

　　

　　二、主要功能模块

　　电网实时数据 :一次主接线图查询、电网实时数据显示、电网历史数据查询

　　设备管理

　　综合统计查询 :设备分类统计、条件查询、变电站设备统计、供电所设备统计、送电线路分布统计、送电线路性质统计、送电线路一览表、配网线路查询、 线路杆塔位明细表

　　设备技术参数 :避雷器、刀闸、断路器、电力电容器、操作机构、 CT 、 PT 、阻波器、 母线、熔断器、电抗器、电力电缆、调相机、负荷开关、隔离开关、配电变电器、有载调压分接开关、站用变、重合器、无励磁变电器、消弧线圈、有载调压电力变压器、漏电保护

　　输电设备管理 :220KV 线路信息、 110KV 线路信息、 35KV 线路信息、线路统计

　　变电设备管理 :一次设备管理、二次设备管理、附属设备管理、变电站基本资料

　　配电设备管理 :配电室设备管理、开关站设备管理 配网线路管理、配变台区管理

　　设备异动管理:设备变更管理、线路合并、线路破口

　　设备评级管理 :评级管理、完好率统计

　　设备报废管理 :设备报废申报、设备报废审批、设备报废执行情况、设备报废查询

　　生产管理

　　生产计划管理 :计算机辅助计划管理、年生产计划管理、月生产计划管理、周停电计划管理、计划执行情况管理

　　巡检管理 :巡检计划管理、巡检记录管理、巡检统计管理

　　缺陷管理 :设备缺陷报告管理、线路缺陷报告管理、消缺管理、消缺统计管理

　　设备检修管理 :辅助制定检修计划管理、设备大修管理、设备小修管理、检修统计

　　线路检修管理 :线路检修计划管理、线路检修报告管理、线路检修验收管理

　　试验管理 :辅助制定试验计划管理、高压试验管理、线路试验管理、保护试验管理、低压试验管理、安全工器具试验管理

　　继保管理 :保护投退管理、保护动作管理、保护定值管理

　　调度管理

　　值班日志管理 :值班日志记录、值班日志查询、限电序位表、运行日报、日志维护

　　报表自动统计 :电容器运行情况月报、电容器可用率月报、主变运行情况月报、高压线路运行情况月报、自动装置运行情况月报、事故障碍统计月报、保护动作统计月报、高压线路停电原因分类统计月报

　　停电管理 :停电申请管理 临时停电管理 停电原因及容量统计分析

　　继保管理 :保护投退管理 保护动作管理 保护定值管理

　　两票管理

　　变电工作票管理 :变电第一种工作票管理、变电第二种工作票管理

　　线路工作票管理 :线路第一种工作票管理、线路第二种工作票管理

　　低压工作票管理 :低压第一种工作票管理 低压第二种工作票管理

　　调度票管理 :逐令操作票管理 综令操作票管理 典型操作票管理

　　倒闸操作票管理 :变电所站倒闸操作票管理、供电所倒闸操作票管理、低压操作票管理

　　安监管理

　　安监信息管理 :安全信息公告、安监通知管理、违章抄告单管理、习惯性违章管理

　　安措管理:安措计划管理、安措执行管理

　　设备障碍管理 :设备障碍报告管理、设备障碍统计管理

　　事故管理 :人身事故报告管理、设备事故报告管理

　　安全考核评分 :考核评分管理、考核类型设置管理、考核内容设置管理

　　安全报行管理 :人身事故报表管理、设备事故报表管理、安监综合报表管理

　　两票合格率管理 :工作票考核管理、操作票考核管理、两票合格率统计

　　安全工器具管理 :安全工器具台帐管理、安全工器具借用管理、安全工器具试验管理

　　电网分析管理

　　供电可靠性管理 :低压供电可靠性管理、高压供电可靠性管理

　　电压合格率管理 :检测点档案台帐管理、检测点数据读入管理、检测点电压分析表管理、 电压合格率汇总表管理

　　负荷管理 :负荷点值日报管理、负荷分析日报管理、负荷点值月报管理、负荷分析月报管理、峰谷差率统计月报管理

　　电网运行日报 :日供用电量管理、运行状况日报表管理、电用日报管理
后页]]> Mon, 03 Sep 2007 04:45:49 GMT
　　安徽省公安厅是安徽省政府主管全省公安工作的职能部门，是安徽省公安机关最高的领导机构。厅机关下设30多个处室，民警800多人。安徽省公安厅一直以来都非常注重信息管理系统的建设，是公安部科技强警的示范单位。充分利用计算机网络技术，全面、系统地建设一套适合机关现实管理需要，能够确保公文高效运转，有效整合各种管理信息，提高内部管理效率和减轻工作人员工作负担的办公自动化系统就成为安徽省公安厅从管理上适应机关高速发展的迫切要求。

　　项目背景

　　作为安徽省规模最大的厅级机关，30多个处室，800多人，往往被来自上级、下级以及其他兄弟单位的各类党务、行政以及军队公文，还有大量的请示文件占用了大量宝贵时间。如何将宝贵的人力资源从繁重的日常公文处理中解放出来，充实到基层一线，一直以来都是厅领导想要解决的。

　　万户网络利用ezOFFICE为安徽省公安厅搭建协同办公平台，重点实现公文流转电子化，提高公文办理效率。

　　系统选型

　　在这个项目的竞标中，安徽省公安厅技术部门一致对ezOFFICE平台性的产品表示出极大的兴趣，特别是在对于平台表现出的易用性、灵活性以及采用了J2EE技术开发，基于IBM Websphere中间件，和Oracle数据库，使系统在同时支撑上千人的同时使用上，应付自如的特性所折服。从而选择万户做为公安系统信息化推进的合作伙伴。

　　解决方案

　　基于对安徽省公安厅实际需求的分析和调研，采用万户公司的ezOFFICE系统为用户搭建协同办公平台。

　　一、规范系统管理和加强系统安全：根据各处室不同的职能与岗位，设置权限，凭借系统强大的扩展性与公安部统一的民警身份认证系统PKI对系统用户进行身份认证，从而确保系统的安全性。

　　二、加强流程管理：ezOFFICE系统提供了图形化的流程设计器，使各处室部门管理员能够自定义自己的收发文审批流程。

　　三、实现电子化管理：所有不涉密的文件全部通过协同办公平台进行流转，厅领导从自我做起，不办理纸质文件。使安徽省公安厅机关公文办理实现了无纸化办公。

　　四、整合档案管理系统：与原有档案系统无缝衔接，所有公文办理完毕后都自动归档到档案科的档案管理系统中。同时提供了特殊的管理权限，可以对误操作的公文进行相应修改，确保公文能顺利流转。

　　应用效果分析

　　在用户方的大力配合下，万户网络的顾问咨询团队用了短短2个月时间，就将这套系统在全厅范围内推广起来，完全取代了纸质流程，实现了电子化公文审批，摆脱了纸质文件的往返传递，文件办理的周期大大缩短，成为了安徽省公安厅协同警务平台核心支撑平台。并被公安部列为全国公安系统信息化典型的安徽省公安厅。

　　ezOFFICE协同办公系统的易用性，使全厅干警，上至厅长，下至基层干警，都能在最短的时间里迅速适应这种电子化办公环境，并熟练使用；ezOFFICE协同办公系统的灵活性，在最短的时间里完成客户化工作，没有进行任何二次开发，完全利用ezOFFICE的自定义平台，以及界面自定义功能模块，把ezOFFICE迅速变成一个完全符合安徽省公安厅需求的协同办公平台。

　　从安徽省公安厅厅长崔亚东开始，每位公安干警都对协同办公的使用投入了巨大的热情，都对这种全新的办公工具表现出浓厚的兴趣，干警们感慨：这么好的软件早点上就好了！

　　过去几个月中，全国各地公安部门组织了200多个代表团，超过2000多人到安徽省公安厅考察信息化工作，很多考察团都被这套在厅内使用范围最广的协同办公系统所吸引，询问软件细节。]]> Mon, 03 Sep 2007 04:44:41 GMT
　　卓越集团是经过国家工商总局核准成立的跨行业、跨地区的外商投资集团公司，主要从事房地产开发、物业管理、房地产中介顾问等业务。集团总部位于深圳市福田中心区卓越大厦，在 2003 年深圳市国土局房地产开发企业年度评审中，卓越集团列居深圳行业排名第五。

　　卓越集团及其属下控股公司自 92 年开始，即分别在深圳、北京、上海、海南等地参与投资房地产项目，已开发房地产面积近 200 万平方米，现有总资产 40 亿港币，总投资超过 100 亿元港币。具有代表性的项目有深圳大型滨海社区蔚蓝海岸、城市中心花园和位于深圳福田中心区的卓越大厦。

　　2004 年卓越集团正式启动集团化品牌战略，提出 “ 生活美学 ” 的品牌核心主张，确立了 “ 立足深圳、布局中国、五年内使集团成为中国大陆前 30 强房地产企业 ” 的宏大规划，目前集团已经成立了武汉、长沙等分公司，土地储备超过 350 万平米。

　　遇到的问题

　　卓越集团信息化系统的变革源于现有 OA 系统暴露出的一些问题，一方面，现有的 OA 系统对于集团新的应用需求无法满足，另一方面，对于卓越这样的集团公司，企业的目标规划和绩效管理是重中之重，如何做到合理的规划企业目标，有效执行企业的战略决策，充分调动公司整体及员工的创造性和积极性，及时解决集团管理中的问题是集团管理层首要考虑的问题。

　　需求提出

　　基于卓越集团五年规划的长远发展战略， 2005 年年初，卓越集团与泛微公司开始接触，提出了知识管理、流程管理、计划管理和目标管理的四个核心需求。知识管理是基于提升集团员工自身能力的一个共享平台，通过流程管理电子化集团内部的公文流转，人力资源是实现企业绩效管理的基础和核心，目标和计划管理实现企业战略目标的规划和分解，并落实到部门和个人，达成对集团整体业务的监控，实现企业绩效管理。同时对于系统的安全性能和可扩展性提出了一定的需求。

　　项目选型

　　明晰自身的信息化管理需求后，卓越集团与包括泛微在内的、 6 家软件供应商开始了深入的沟通，集团总裁、计划主管、 IT 部门参与了整个项目选型，在选型的过程中，产品适用性（即能不能满足和匹配卓越的需求）成为了集团的第一选择要素，泛微提供的基于协同平台的目标绩效管理解决方案在这方面占据了一定的优势，同时卓越也比较看重系统的架构、安全性以及行业内的成功案例，泛微产品基于 J2EE 的先进架构以及在房地产行业的诸多典型应用最终坚定了双方的合作意向， 2005 年 8 月卓越集团成功签约泛微。

　　基于协同软件平台的目标绩效解决方案

　　架构在泛微协同管理平台（ e-cology ）的目标绩效管理管理体系，体现了先确定目标、然后执行计划、评估结果并将结果反馈给目标的动态循环设计思想，帮助企业完成目标的制定、发布、执行和评估，通过此体系企业可掌握其发展战略的关键要素，将原本分离的部门事务和员工事务整合在一起，实现对企业战略执行情况的有效监控。

　　目标体系：

　　根据企业整体战略目标确定关键绩效指标（ KPI ），再由公司级 KPI 分解到部门级 KPI 、岗位级 KPI ，使 KPI 形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。目标被分解为可执行的计划（以日、周、月、年的时间跨度来进行区分），并通过执行过程进行修订，修正后的目标通过版本来控制。

　　考核体系：

　　目标绩效体系可自动分配目标比重和分值，根据目标情况、权重分布并由人员修正，最终生成周报、月报、季报和年报，以作为绩效考核的依据，同时可确立确立各部门及岗位的 360 度平衡积分卡考核系统，灵活定义考核指标库，实现上级对下级、员工对自身、平级之间和下级对上级的 360 度的考核评估。

　　协助体系：

　　目标绩效管理可实现与人力资源、文档、客户、项目、流程、财务的相互关联和数据提取，例如 e-BPM 和财务预算、费用支出关联，最终体现在人员薪资和员工晋升等方面，同时目标可以社定关联目标。协助区是一个以事务为导向的功能模块， 通过协助区域可以完成销售、行政、项目、技术、客服等相关的日程和目标，同时根据进度区分为进行中事务和已完成事务。

　　功能框架及模块

　　1. 目标设定

　　目标设定即是根据公司战略制订总体目标并进行按自上而下的逐层分解，最终成为可执行的细化工作任务。

　　可以设定四级层次的目标，即公司目标、分部目标、部门目标和人员目标、每级目标再按照年度、季度、月度和周来划分

　　根据上一级别的目标设定下一级别的目标，层层分解直到最小级别的目标设定

　　目标的分解可以进行横向的分解（以时间划分）和纵向的分解（以组织划分）

　　目标说明可以与相关的文档、项目等信息进行链接

　　可对目标进行编辑、发布、修正、冻结（如人员离职）等操作

　　对每级目标都可进行编辑、发布、审核、共享等定义

　　目标设定后自动与相应的报告（公司、分部、部门和人员报告以及年度、季度、月度和周报告）进行挂钩

　　可设定目标与其他模块，如个人计划、协作区、项目管理等进行链接并进行数据和流程的共享

　　2. 目标发布

　　目标制订后可根据预先定义的共享自动进行发布并让共享范围内的人员查看

　　目标制定后会自动触发审批流程，审批通过后为发布状态

　　目标分解成个人任务并进行发布后，可以在个人计划中自动展现

　　可按公司组织架构快速查看对应层级的目标内容

　　3. 绩效计划

　　绩效计划为企业各个层级提供具体的行动计划，为最终目标的达成做阶段性的分解。计划的制定以目标为依据，计划是与目标相互关联的，同时可以直接由目标转化而来。

　　层次上可设定人、部门、分部的计划，时间轴上可设定月、季度、年的计划，制定过程中可以直接调用工作计划模板，制定完成后通过流程来实现计划的审批，审批通过后正式发布。

　　同时，个人计划可以直接导入到上级部门的计划中，同一级别的计划可以合并成上一级别的计划，层层汇总直到形成最高级别的绩效计划。

　　4. 绩效报告

　　绩效报告是对绩效计划完成情况的描述，是考核评分的依据。报告可以自动汇总成为目标考核的一部分，报告的提交均通过流程来完成，并带有相应的审批权限来控制。

　　通过流程可以实现目标的设定、计划及报告提交的提醒功能。

　　5. 考核评分

　　考核评分是对计划执行和目标实现的评估，实施步骤：考核标准的建立、考核指标和考核方案的设定、考核流程的审批。

　　考核标准的建立：通过等级划分将考核成绩进行区分，如优、良、中、差等。可以设定为五分制或百分制。

　　考核指标库的建立很重要是整个绩效考核的基础和核心，可以对指标进行分类，如财务、客户、内部交流、学习成长等等。

　　考核方案是对考核对象的具体考核指标说明，包括目标考核、自定义考核和述职报告，考核对象可以是分部、部门、岗位、人，可以设定考核结果的查看对象，同时可以通过上下游的关系设置来实现各部门之间的相互监督。

　　考核评分的审批：通过自动触发流程来实现考核评分的审批。同时评分规则中可根据实际情况进行加分和减分。

　　6. 绩效考核

　　体现被考核人、部门、分部最终考核结果、最终得分情况、等级以及考核之后的面谈记录等。同时有相应权限的用户可以对最终得分进行修正和调整。

　　绩效考核结果来自目标考核、自定义考核和述职总结三个部分，全面体现了工作业绩、综合素质和能力等方面，通过各项考核指标的得分和权重的设定最终得出绩效考核的结果。

　　最终人员、部门、分部考核结果可以进行排名和图像化展示。

　　卓越集团的应用收益

　　双方签约后泛微项目小组迅速进入了项目实施阶段，经过实施调研、需求开发、系统搭建、产品培训、系统运行等阶段，目前卓越集团的协同目标绩效管理体系运转良好并带来了一定收益。

　　1. 员工能力的不断提升，带动集团整体业务能力提升，客户满意度相对得到提高

　　2. 电子化集团业务流程，企业流程得以优化由此创造了一定收益

　　3. 有效监控业务过程，提供了更加客观的业务数据，便于集团管理层快速而准确的决策

　　4. 通过目标管理体系，实现业务透明化，改善了企业绩效

　　5. 全员参与绩效管理，使得员工个人目标与集团整体目标保持明确统一]]> Mon, 03 Sep 2007 04:43:38 GMT
　　经销商管理解决方案

　　方案背景

　　在目前大流通、大网络尚未成熟的情况下，生产型制造企业必须面对成千上万辐射区域不大且实力悬殊的经销商。而这些经销商在企业扩展中国三、四级城市市场的过程中发挥着至关重要的角色。因此，在不断扩大市场占有率的同时，如何有效管理为数众多的经销商成为企业面临的一项难题。这种管理不仅依赖于企业及经销商的员工，也需要企业及经销商稳固扎实的IT 根基，更重要的是企业对业务管理的制定。

　　方案构成与特性

　　惠普经销商管理解决方案不仅为企业的销售及市场部门提供业务评估、模型搭建、流程梳理、项目管理、系统分析、设计、实施、测试、培训及维护。同时也为企业的经销商提供全国性的实施、测试、培训及维护服务。

　　惠普经销商管理解决方案通过销售管理、库存管理、财务管理、市场管理、价格管理及品牌管理等六大业务模块，帮助企业对其经销商按区域、按产品线进行有效的管理。通过统一的用户界面、多渠道的接入方式及灵活的业务流程，惠普（HP）为企业及其经销商提供一个完整信息交互及管理平台。

　　方案实施与交付

　　惠普经销商管理解决方案的实施与交付包括以下4 个阶段：

　　● 阶段1：经销商管理现状调查阶段：通过与企业销售及市场部门的负责人充分沟通，采用访谈、问卷调查等方式，针对企业销售管理的远景目标、销售市场架构、信息系统进行深入的调查、分析，提供企业经销商管理现状报告。

　　● 阶段2：运营具体业务流程设计：基于阶段1所确定的业务模式、业务职能、KPI 上，进行经销商管理的流程设计。

　　● 阶段3：IT 系统需求分析：将业务需求转换为IT需求，为下一阶段的IT 设计做准备。

　　● 阶段4：IT 系统设计、开发、实施：根据IT 系统的需求分析结果，进行设计、开发，为企业搭建和实施经销商管理系统。

　　客户受益

　　● 风险最小化：惠普将委派行业专家对企业的业务进行分析及了解，将在不影响现有业务流程的基础上，通过系统实现现有业务体系的优化；

　　● 投资回报最大化：通过销售数据管理中的销售情况的统计和预测，企业可以更迅速地掌握产品销售和市场状况，及时调整产品生产和销售环节，从而有效降低成本，为企业带来更大的回报；

　　● 改善性能：经销商、销售人员可通过门户方便地查询到如定单情况、销售统计等需要的信息，加强和经销商的联系；

　　● 增加灵活性：跨越系统的自动化流程的实现，将帮助企业搭建一个统一、强大、简便、可扩展且灵活的经销商管理系统平台，提高公司运营效率和经销商的满意度。

　　方案独特优势

　　● 惠普是中国IT服务客户满意度最高的IT厂商，连续多年获得CCID客户满意度评选大奖，具有丰富的实施经验；

　　● 惠普拥有经验丰富、深入理解业务的管理咨询顾问和IT 技术专家，以及2000 多个服务工程师；

　　● 惠普将为客户提供从业务咨询直至系统实现、实施推广、成熟完整的解决方案，通过对可靠的系统、高效的开发团队等技术和人才资源的效配置，为客户建设全面化、个性化、实战化的服务体系；

　　● 惠普拥有200 多个服务中心，是中国IT 行业中服务支持网络最广泛的公司，能够为DMS的实施提供高效率、低成本的服务。

　　成功案例

　　惠普为某汽车公司成功实施了经销商管理解决方案。在业务流程上，惠普进行了对现有业务流程的梳理和分析，并提出了优化及整合的业务方案；在技术应用上，惠普提供了方案架构设计、应用评估、测试、移植和开发，接口程序开发和测试、安全策略、数据同步机制、备份策略和容灾方案的设计和实施、负载平衡和性能优化等。通过惠普DMS 解决方案的实施，该公司迅速搭建了一个以DMS为核心的汽车销售及服务的网络信息系统，该系统对内与后台系统集成，对外与经销商的会计软件相连，以配合该公司产品在中国的发布和首批经销商开业。该方案的实施，加强了该公司对经销商的管理力度，提高了销售和服务网络的运作效率和透明度，实现了规范化的管理和可持续发展。]]>