山东黄金ERP-NC项目自2004年4月份开始启动，至6月底结束，经历了不到3个月时间。山东黄金内部人员评价说：在项目实施前，谁也没有料到，这么快就结束了，而且还能保质保量。看来，当初选择用友软件这样有规模、有实力、有水平的公司是选对了。

　　山东黄金是一家以黄金为主业，非金产业蓬勃发展的综合性大型企业集团。1996年7月，经山东省政府批准，由原山东省黄金工业总公司改制而成的国家大型一类企业，隶属山东省政府，是国家520户重点企业之一，拥有分公司5个，全资和控股子公司19个，参股公司11个，资产总额30多亿元，员工总数16000多人。

　　和很多集团企业一样，山东黄金业务繁杂，除生产、销售黄金外，下属45家分子公司行业覆盖了矿产、投资、商贸流通、投资公司、汽车服务、建筑工程、学校、食品、电力、建材、旅游、酒店、生物工程、传媒等多种行业。那么，信息化从何处入手，方达到取一点而促动全局的效果？

　　目标定位：从财务入手

　　在实施ERP-NC之前，山东黄金已经具备了一定的信息化基础。据山东黄金NC-ERP项目组有关人员介绍，此前，山东黄金部分分子公司使用浪潮软件，还有部分公司通过手工记账。但是，由于分子公司数量过大，每月报送报表成为公司财务管理的老大难，催送报表、报表总汇占据了集团公司人员的大部分工作时间，并且报表严重滞后，给集团管理带来了极大的挑战。

　　为此，公司也实行了“三统一分”的政策，但苦于集团内行业过于复杂，而且每一个行业都有其特殊性，因此，分子公司报送的报表在汇总或合并之前必须进行调整才能够被使用。恰逢当时的背景是，新会计制度出台。2003年，总公司决定响应国家号召，在2004年初推行新会计制度，并进行资产清查。由此，如何统一集团的会计政策、报表方式，使得下属公司的报送报表可以被利用就成为当务之急。

　　对于集团领导者而言，还有另外几个不得不认真考虑的问题。首先是新会计制度实行后，对于以前可以形成利润的业务，在现在的模式下，不可能再形成利润，甚至变成损失——新会计制度中强调的八项计提包含了固定资产减值、存货减值、应收坏帐准备等事项也需要在集团统筹的情况下考虑整个会计政策的规划，并且针对集团行业跨度过大的特点，对于固定资产的折旧计提方式也分别不同。

　　其次，山东黄金横跨了几十个行业，现阶段社会环境变化过快，特别是转规时期国家政策、法规的不断调整，导致如何在整个集团内规避风险成为财务管理人员不得不思考的事情。

　　第三，国有企业改革的大潮扑面而来，不可逆转。那么，如何在这场变革中站稳脚跟，规避国有资产流失，又能兼顾企业职工、社会等各方面的利益？山东黄金领导层不能不考虑这些问题，而作为企业经营晴雨表，财务首当其冲站在这场变革的颠峰。

　　权衡各个方面的利弊，山东黄金将其信息化定位于以下目标：搭建企业财务的信息化管理平台；完善规范的财务运作体系；完善集团的报表体系及报送体系；完善集团的资产管理体系。

　　财务管理变革的目标：手要够长，眼要够亮

　　将信息化目标定位于财务后，山东黄金与用友项目组针对具体情况，对需求进行了深入分析，并迅速找到了操作的突破点。

　　随着对财务管理要求的不断提高，山东黄金已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而要求实时的信息查询与处理，并要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。

　　传统分散型集团企业财务管理流程为：企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会计账簿进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。用友方面负责山东黄金的项目经理赵桂清认为，这种分散