福建省工业设备安装公司（以下简称“福建安装”） 是始创于1958年的大型国有控股工业设备安装企业。主要业务是提供设备、线路、管道、电气、仪表等工程的设计、制作和安装施工服务，业务遍布全国20 多个省，在造纸、林产、冶炼、化工、钢结构、民用建筑等工程领域具有明显的专业优势。

　　公司处于快速发展的进程中，拥有26家分子公司，是国内省级安装公司中，年完成合同额超过10 亿元的五家之一。福建安装的ERP 项目于2002 年8 月15 日正式启动，实施部分包括财务会计（FI）、管理会计（CO）、现金管理（TR）、库存管理（MM）、服务管理（CS）、项目管理（PS）、人力资源管理（HR）、客户关系管理（CRM）等模块及SAP 工程与建筑行业（E&C）解决方案。项目总共分为三期。2003 年3 月1 日，一期正式上线。

　　实施ERP对于福建安装的意义，与其说是锦上添花，毋宁说是雪中送炭。2001 年，中国的经济已经经历了20 余年的高速发展，但是作为具有40 多年历史的国有企业，福建安装却遭遇了成长瓶颈。

　　7 年来，公司的营业额一直徘徊在3 到4 亿左右，机构重叠臃肿，管理手段落后，员工士气低落，公司潜伏着很大的危机。2001 年9 月新上任的丘亮新总经理决心对公司进行业务流程重组。从技术员、项目经理、分公司总经理，一步一步做到公司总经理的丘总，改革的动作干净利索。

　　本着根本、彻底、全新的原则，福建安装重新规划了企业价值链，实现劳务层和管理层的分离，剥离了1500人。原有的9 个分公司扁平化为18 个分子公司，总部管理部门从24 个缩减到13个。公司重新制定了业务流程和规章制度，将部门和岗位职责进行重新定义，各部门经理和分公司经理先下岗，再残酷地重新竞聘上岗。改革的过程是痛苦的，但艰难完成之后怎样才能保证不回到老路上？原先的9个分公司突然增加到18个，后面又发展到26个分子公司，市场范围也扩大到全国。

　　怎样才能固化改革的成果？怎样才能管好发展中的公司？福建安装想到的是ERP。“治企业和治国的道理具有相似性。福建安装要建立符合企业规模和特点的信息化‘文官体系’。”正在攻读博士学位、颇具儒将风度的丘总说。像文官体系在现代化国家建设中发挥的核心作用一样，ERP能够给企业带来统一规范的管理方式。尽量减少人为因素对企业管理的影响，不仅仅是流程和制度，还包括物资编码、项目合同、员工等资源的管理，以及统一的企业文化。没有这套体系，福建安装无法做到在20 多个省的广阔地域有效拓展业务。

　　关键问题在于过去这些应用都只停留在电算化层次上。随着公司组织结构重组、业务扩展和业务复杂度提升，集成的过程控制变得越来越重要。如果不能有效控制成本支出，往往可能给企业带来整体性的亏损。特别是依据价值链思想进行BPR 后，公司更加强调流程的顺畅简化和管理的追溯性。福建安装多年信息化的结果验证，因为缺少集成性，业务和财务不能有效一体化，原有的财务系统无法做到对源头业务的控制。于是福建安装将目光投向国际先进的ERP 软件。

　　面对国外众多的ERP产品，福建安装选择ERP软件有一个基本原则。丘总说“作为公司的经营者，朝思暮想、头脑里有许多企业管理和发展的困惑、我关注的是作为企业管理工具的软件能不能解决我们的问题”。那什么是福建安装核心的需求呢？首先，福建安装需要一套能够体现管理思想的ERP软件，而不仅仅是一套IT 系统。

　　经历了BPR之后，公司有许多管理模式尚待定夺，ERP软件能否引进国际上先进企业的经验作为参考，特别具有战略意义。SAP作为世界第一的应用软件厂商，在全球工程与建筑行业有着众多的成功用户，如ABB、BOVIS 等。另外，SAP 产品的基本设计思想是“管理和IT 的结合”。在理念和经验上，SAP 和福建安装一开