如果没有经历1999年那次大规模的业务调整--从多元化经营转向以中高档民宅开发为主的房地产专营，万科的财务负责人王文金也不会在那个时候感到现有财务软件的局限。

　　当时，人们热衷于谈论地产业的风光，很容易忘记这是个产业链纵深、流程复杂的行业。相对制造业而言，该行业的成本管理牵扯到置地、设计、施工、市场、销售、物业等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外的苦恼在于，投资地域的扩大和开发面积的剧增令成本的构成更加多样化。

　　因为启用金蝶的财务管理软件已有两年，所以万科希望金蝶开发一个相应的成本管理软件，以通过IT技术和管理手段对成本进行严密的控制。

　　目前，这套名为K/3成本管理系统的软件已开发到第三期，就如同把成本放在显微镜下掌握它的动向一样，万科分布在14个城市的分公司每天都在可以在异地实时了解集团的成本和资金动向。万科今年的计划的开发面积扩大为150万平米，比去年递增30%，但信息远程的快捷传输使大量工作变得简易，每平米的实际成本与目标成本的误差从上百元缩减到30元以内。

　　这个案例被形容为“量身定做”，该项目的参与者金蝶公司工程师罗建音更愿意称这个还在延续的开发过程为“客户驱动”：“很多灵感都是王文金根据操作人员的意见提出的。”

　　确认实时动态成本

　　具体来说，王文金当年主张开发成本管理软件的原因有三个：首先，财务软件是一个事后记录的过程，无法满足对于动态成本的要求；第二，财务软件不能展现成本的明细构成，房地产开发会产生大量的合同，对每一笔合同、已付金额、何时支付，财务、工程、造价结算部门都要做一套记录，大量重复的工作降低了效率；第三，财务软件不能成为供不同部门查询新成本数据的公共平台。

　　这些不足推动了K/3成本管理系统软件的诞生到历时四年的更新，将财务软件曾经的劣势转化成为现在成本管理的优势。最关键之处在于：从成本管理的角度，万科需要即时反应目标成本和动态成本的差异。

　　在王文金看来，目标成本管理非常重要。所谓目标成本管理，指的是产品方案基本完成、在施工之前预先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。目标确立之后便成为一个有效的管理手段：现实发生的成本要尽力与之相符，管理者需要系统、动态、及时地对成本进行全程监控，在出现超付或未付差异的时候立即在其它地方找到弥补和调整的空间。

　　这个看来简单的问题曾使万科耗费了大量精力去做一些繁琐的基础统计工作，一个项目已卖完但仍有未估计到的成本还要发生，急需追加；类似的统计很难完全避免误差，成本失控最终将导致利润难以估算。

　　为此，整个系统的核心围绕着对合同进行动态管理展开：首先划分已开发成本和待开发成本，一个项目刚开发时的较小的已开发成本到完全竣工后待开发成本较小的状态，二者彼此消长的过程体现了开发进度的加深；已发生成本中分为合同性成本和非合同性成本，而前者又可进一步分为未结算成本和已结算成本，未结算成本指合同正在执行当中，没有定案。显然，这是个包括了成本、预算、合同、变更签证、结算、付款管理等全项目的明晰管理系统。

　　其中，王文金认为最为重要的是关于“待发生成本预测”的思想：“没有发生的成本通过一个软件来作准确的测算，这是不容易的。”目前，该方面的开发还在进行当中。对社会协调相当大的地产业来说，对待开发成本的预测与核算是掌握成本控制时机和空间的关键。

　　据了解，系统开发的逐步推进来自于万科和金蝶的密切合作，一方从成本管理实践中提炼思路，另一方从技术层面将之付诸实现。从2000年以来，K/3成本管理软件不定期进行更新，