华北缺电，华东缺电，华南缺电……

　　夏季的高温，使得缺电现象蔓延开来，生产企业纷纷调整工作时间，错开用电高峰。政府发出倡议，带头节电；居民响应号召，从节省每一度电做起。

　　电荒使得人们将更多的目光投向发电企业。作为IT媒体的记者，我们也将注意力放到了他们身上，IT能够在他们的业务流程中助一臂之力吗？带着这样的疑问，记者走进了秦皇岛发电有限责任公司应，一窥端倪。

　　电厂在满负荷生产

　　秦皇岛发电有限责任公司总工程师长米大斌一大早就来到办公室，习惯地打开了电脑，登录到门户界面，从生产管理应用平台上，浏览着一组组的数据，不仅了解了前一天的生产情况，而且对当天生产任务和进度做到了心中有数。

　　米大斌指着屏幕中显示的机组负荷实时柱状图对记者说：“华北电管局要求我们机组负荷的要求在这里，是用绿柱来表示的，蓝柱显示的是我们机组实时达到的水平。”

　　秦皇岛发电有限责任公司2004年实现了7100小时的发电，100万千瓦。一个电厂能够达到这样的管理水平，基本上是满负荷状态，应该说是达到顶峰了。长时间不间断的运行，说明电厂整体管理水平的提高，信息系统起到的作用更是功不可没。

　　从1995年—2000年，秦皇岛发电有限责任公司每年的IT投入都在三四百万元左右，这几年更是达到500万元，先后购置了两台IBM eServer p650担当数据库服务器，实行双机热备；多台x365服务器扮演了应用服务器的角色。

　　硬件设施的完备，使得构建整个信息系统有了骨架，然而，秦皇岛电力应为发电有限责任公司的信息化道路并非一帆风顺。

　　实现三步跨越

　　米大斌介绍说，电厂从80年代筹建，到1992开始投产之后，信息化建设一开始是处于救火式的工作。因为当时国内电厂设计水平、安装水平都是比较落后的，没有业务的推动，信息化水平提升的速度较慢。

　　1995、1996年，是电厂信息化建设的起步阶段。根据现场的需求，当时开发了一些比较简单的、满足现场简单生产的计算机软件，包括物资库存管理，包括1997年、1998年开始引入“Maximo”生产管理系统。生产管理系统是以资产为核心的生产管理系统，花了很多钱，但最后结果并不好。使用者觉得很烦，计算机信息中心的人员维护起来也比较烦，领导也比较烦，厂商也比较烦，包括中间的一些实施方也比较烦。其中主要的原因，是产品的设计者不熟悉国内的行业用户业务情况、管理现状，缺乏再开发的队伍也是症结之一。

　　2000年开始，电厂进入了一个发展阶段，从信息化建设的角度来讲，随着电厂成长水平的提高，企业在做强做大，以自己研制的实时绩效考核系统和建立网站为标志，整个信息化建设开始走上比较快的发展道路。当时做了一套招标采购网，主要是为了规范电厂物资管理人员的行为，同时也是为了体现公平公正的原则。为了生产管理的需求，做了绩效考评制度。以这两个系统为标准，应运而生出很多具有实效性、的管理软件。这些系统在电厂各个部门之间起到了较为重要的作用。在这种情况下，电厂的领导们有了达到更高标准管理水平的想法。

　　米大斌告诉记者，对系统进行整合使得电厂的信息化发展又迈进了一步。基于IBM提供门户支撑的生产管理系统应该在2005年第三季度全部建成，系统核心的内容主要是把电厂已经成功运营生产管理系统的软件进行集成和整合，消除原来的信息孤岛，实现信息共享。基于这个平台，又开发和启动了一些工作流，核心内容就是实现了规定规范化、模板化、表格化和电子化的管理。

　　基本上算了一算，这套系统用了之后，每年产生的价格是在600万元左右的直接效应。通过这套系统之后，我们的很多数据、制造水平得到了很大的提高，比如说温度、压力这些经济指标。还有提高了质量和责任心，避免