“其他品牌的服务器我们都用过了，可是都不如IBM的eSever p 好使啊。”上海三菱电梯有限公司EIS部孙华主任笑眯眯地说。

　　在员工人数几乎没有增长的情况下，上海三菱电梯有限公司的电梯年产量从3000台到2万台。这家中日合资企业在低调中长期开展着信息化并且收获了成功的喜悦。

　　上海三菱电梯有限公司从1993年开始规划并推行计算机应用，1997年3月被列入上海市科技发展基金项目--上海市CIMS和国家863 CIMS应用示范工程，1999年5月通过验收和鉴定并被评为全国CIMS应用先进企业，获得2000年上海市科学技术进步二等奖，2002年～2004年又被列入上海市科委和国家863计划的“制造全过程的企业信息化”课题。

　　十年来，上海三菱电梯有限公司投资8000多万元全面推行信息化建设，建立了网络和数据库两个支撑分系统以及SAP R3企业资源计划(ERP)与办公自动化(OA)两个分系统，自行开发了营销、工程信息、安装维修三个分系统并投入全面有效的运行。三个自行开发的分系统于2003年通过了上海市软件评测中心的测试，获得了自主软件著作权登记。2005年，上海三菱电梯有限公司与三一重工、雪莲羊绒等其他十家著名制造企业一起入选中国制造业信息化工程应用示范标杆企业。

　　专业人才解决核心问题

　　上海三菱的技术体系比较特殊和复杂，图纸体系是配方式的结构。由于当时没有适合应用的PDM商品化软件，上海三菱基于Oracle数据库，在统一编码的基础上自行开发了包括BOM管理、CAD图库管理、配方管理、CAE与电梯专用计算管理、CAPP、任务管理、图档管理在内的PDM。

　　商品化的SAP R/3软件不能接受配方式的BOM，上海三菱就采用ABAP/4工具自行开发了客户化BOM接口，解决了电梯产品从图样体系结构到客户化BOM的转化，为ERP的实施奠定了基础。

　　引进商品化软件与自行开发并举、在商品化软件上二次开发的大量面向用户应用和不同系统的接口，解决许多应用和集成上的难题，成功建立了颇具特色的、信息化的集成系统，这是上海三菱信息化建设中的一大亮点。

　　上述工作主要是以孙华为主任的EIS部门在决策层指导下协同相关部门完成的杰作。孙华得意地向我们逐一介绍他的来自名牌大学、具有硕士以上学历的八人技术骨干团队，他们和许亮等另外八位技术骨干所在的信息部人员一起组成了一支包括系统、网络、数据库、应用软件实施和自行开发等专业完整的梯队队伍。

　　据介绍，上海三菱非常重视信息化核心人员的培养和锻炼，明确提出核心人员需要具备三个方面的要求：成为信息技术的行家、熟悉产品技术和企业管理、具有项目的开发和推行能力。

　　“我们深深体会到，推行企业信息化，资金和人才是必要条件，但并不是有了资金、有了人才就一定能够保证成功。为了避免在技术上走弯路，需要解决对信息化的科学认识，理解信息化技术的一般规律，制定科学的完整规划，正确掌握信息化的实施方法。”孙华感慨地说。

　　成功经验分析

　　在上海三菱的走访过程中，记者了解到公司信息化的几个主要的成功经验。

　　1. 领导重视、机构健全，认识到位、责任到人

　　同其他所有企业一样，上海三菱在信息化实施过程中也成立了由总裁担任组长的领导小组、下属有工作小组、项目小组的三级体系，明确规定了各小组的具体职责。领导通过培训增强业务部门对信息化的认知水平，改善业务部门参与配合的态度，还常常在各种会议上强调合作的重要性，及时指出并批评各种不协作、不配合的消极现象，同时建立了对各部门落实、完成信息化任务的考核机制，上海三菱通过宣传和制度确保了信息化建设的持续推进。

　　2. 科学的规划是信息化建设成功的关键

　　实施上海三菱信息化建设的关键，首先需要根据企业的现状和发展目标，通过科