上海家化是一家典型的传统国有轻工企业，早在1997年就开始了信息化工作。同其他很多企业一样，公司在历年信息化建设过程中开发或采购了销售、生产、财务、库存等五花八门、大大小小的信息孤岛30多套，也经历了许多的曲折。“只有让用户体会到信息化的好处，信息化才能真正发挥出它的巨大作用。” 上海家化信息部副总监孙昊如是说。显然，上海家化的初步成功再次证明了“意识高于一切”。

　　这一切从2004年开始发生了改观。这一年，王茁出任上海家化CIO并组建及一个全新的信息化团队。

　　切入的艺术

　　在经过近半年颇为深刻的思考和探索之后，上海家化管理层在战略层面上达成共识，要下决心建成一个先进、完善、深入的信息系统，能满足未来5～10的应用需求，使得IT的应变能力能与企业的战略发展相适应。

　　2004年年底，上海家化开始启动新一轮信息化工作，并制定了IT中长期战略规划，明确了信息化构架以及发展方向。统一认识之后就该具体实施了。选择切入点是个关键。由于信息化的体现是各种软硬件，它的应用是个抽象的东西，如何让员工真心实意地接受进而有利于信息化的推动，王茁提出首先要让人们从原有各系统的应用中体会到信息化带来的好处。这似乎又与通常意义上先从业务流程重组相违背。

　　这难不倒王茁。他的专长之一就是商业智能。

　　那30多个形形色色的信息系统都有一个特点，即系统数据分散在多个不同的服务器中，查询和分析极为不方便。所以，王茁在规划信息化时首先就开发商业智能软件，把各系统的客户资料、原材料信息关键数据等抽取出来，组建成一个主数据库产品。这样，呈现在用户面前的是一个惟一的、Web界面的、横跨历史时期的、可多纬度分析的数据库，公司的销售、生产、供应等部门立刻就可以开展很多历史性的分析工作，可以想象，他们马上就体会到了优越性。尽管是一个很肤浅的软件系统，但是它简单、易用、有效，因而赢得了普遍好评。

　　人们对信息化的认识已经再次得到提升。

　　ERP进入角色

　　这个既像数据仓库又是报表的商业智能软件，只是从技术层面解决了一些暂时的问题，大家很快就发现由于没有考虑业务流程因素而带来的不便，因此建立一个完整而集成的系统在当时的呼声很高。ERP的选型、招标、案例访谈、实施顾问选择等工作随后自然而然就进入日程，并于2005年7月底结束。为避免失误造成不利影响，上海家化还聘请了一家专业的甲方监理帮助出谋划策。

　　2000年8月15日，上海家化正式启动了ERP项目。当天在股份公司、销售公司等五家分公司同时实施SAP ERP的财务、物料和分销等模块。

　　在实施顾问的帮助下，上海家化比较顺利地完成了业务流程重组，依照拟定的蓝图，业务人员和IT人员开展了愉快地合作，工作中的各种问题，大家全部摆到桌面讨论上完成。在实施的最后阶段，上海家化在同一台服务器创建了一个模拟环境，跟各业务部门的用户一起实时导入全部数据，并把很多类似财务、库存都存在的期末余额整理后放到模拟系统运行，展示新老系统的不同运行效果。

　　在模拟上线的过程中，公司管理层从各个方面诸如运费结算、逻辑操作等方面感觉到了比较清晰的思路，对ERP系统有了新的认识，项目因而得到了肯定。

　　每每新的IT项目上线之初，用户往往难于习惯。在磨合期内，双方密切关注现场发现并加以改善，进而总结出很多有规律的内容并用机器替代和完善，从而减少数据输入量。一段时间以后，用户发现系统跟先前操作几乎一样，心态也发生了很大的改观。

　　2006年1月12日，ERP一期工程上线结束，经过之后的陆续改进，过了春节后，在系统内第一次月结完成，标志着系统进入了稳定运行状态。

　　成因探究

　　上海家化信息部副总监孙昊认为，公