到家美食会——这个外卖领域的“极端分子”如何在竞争中出位？其重模式与差异化定位优越性如何得以体现？又如何接连获得晨兴、鼎晖、北极光、京东与麦格理等注资？

　　实习记者 肖潇 北京报道

　　2010年，到家美食会（以下简称“到家”）成立时，外卖市场远没有现在的繁荣景象。

　　当时，在丽华快餐工作已有两年时间的孙浩发现，城市白领阶层的生活方式、节奏在改变的同时，其需求也发生了巨大变化：越来越多人开始更加重视外卖的品质和服务，而不仅仅是方便快捷——客户需求从吃饱变成要吃好。

　　他意识到，还有家庭用餐这一未被满足的需求存在，而他所供职的丽华快餐，却因为家族企业模式不能满足新的市场需求，于是孙浩作出决定，辞去丽华的CEO位子，创立了到家。随后，孙浩又找来前华友世纪同事魏刚出任到家副总裁，负责运营。

　　魏刚在本地生活、团购等领域有经验的丰富。他告诉21世纪经济报道记者，虽然无法准确给出具体数字，但整个餐饮行业外卖占比逐年提升，作为本地服务最刚性的需求，外卖的未来市场无疑具有非常大的拓展空间。

　　他解释，“未来生活市场的变化，外卖市场是最先被点燃。北上广深和其他一线城市，大概可以摘出五六千万典型客户，他们生活压力大，没时间做饭，所以愿意购买时间和服务，他们就是外卖行业发展的推动者，每人每天要解决两顿饭，所以市场规模巨大。”

　　重模式

　　如此诱人的外卖市场，吸引了美团、饿了么、百度等行业大佬的参与，烧钱、补贴等市场争夺战随之打响，而到家却拒绝加入烧钱大军。魏刚表示，“虽然这是一个相当有潜力的市场，但反过来很多人实际上高估了市场，真实的市场其实没有看到的这么大。”

　　他补充说，“每个人都说自己每天有150万单生意，这种数字在到家的概念里并不成立，因为简单的盒饭并不能等同于外卖。现在的市场更多是被补贴出来的虚假市场，我们实际上是在用放大镜在看一个本身被放大了的数字。”

　　与其他商家轻模式、快速扩张不同，到家坚持重模式的扩张道路。

　　据了解，从2010年至今，到家服务已覆盖北京、上海、深圳等九个重点城市。魏刚称，“相对来说，到家虽然外卖扩张速度并不快，但是客户粘着度高，且把握住了市场中最有价值的客户群体。”

　　在魏刚眼中，外卖市场并不是一个用钱买流量的运作模式。虽然理论上，2014年竞争对手的补贴应该会对到家造成比较大的冲击，但他提供的数据显示，去年到家的客户增长率高过以往任何一年。

　　在采访中，魏刚称，在2014年的补贴战中，到家虽然没有直接参与其中，但是却坐收了渔翁之利。竞争对手的资本成了市场的助燃剂，迅速点燃了有需求的人群，到家在被铺展开来的市场中争取到了最有价值的客户。

　　到家的“重”体现在自建物流团队。与其他竞争对手多数依靠商铺自己派送外卖方式不同，到家从成立伊始，就坚持建立自己的送餐团队，形成一个服务闭环。据悉，目前到家共有近3500名员工，其中地面物流团队数量就达到了3000人左右。

　　重模式需要强大的资金支持，而到家的商业模式已然获得投资人的青睐。采访中魏刚告诉记者，到家的整个融资过程相对顺利。据了解，2010年到家成立后三个月就获得晨兴A轮投资，B轮投资机构包括鼎晖和北极光创投。而晨兴创投也是丽华快餐的投资人，再投资孙浩创业也顺理成章。

　　最值得一提的是，在2013年底，互联网行业融资进入最低迷的时期，就在VC投资变得犹豫时，到家获得了京东的C轮战略投资1500万美元。去年9月，到家又获得京东和麦格理5000万美元的D轮融资。

　　魏刚坦陈，“到家能够获得京东的投资，因为跟京东的模式有相通之处，京东的核心壁垒就是物流能力，因此京东更能够理解到家的模式。”