知乎是一个拥有强大内容生产能力的网络问答社区。2015年末，它的用户数有望达到5000万人。除了参与提问和回答，你可以在这里出版自己的第一本书、找到新的工作、或者组建一支创业团队……

　　本刊记者|李翔 王姗姗 摄影|王攀

　　《财经天下》周刊=EW

　　周源=ZY

　　EW：你最近读过哪些与创业有关的不错的书籍吗？

　　ZY：我觉得《从0到1》和《创业维艰》都很好，它们跟过去那种传统的关于创业的教材不太一样，不只是分享成功案例。这些也是由于创业这个群体开始变大，大家问题变多，然后会产生的一种著作。

　　EW：这两本中，你更喜欢哪一本？

　　ZY：第二本吧。《从0到1》更像是给你打开一个视角，分享了一些观念上的东西，而《创业维艰》是关于创业方法论更底层的剖析——遇到这个问题的时候你该怎么做，我看了之后觉得特别感同身受。在不同阶段，艰难的事情会不太一样，这是一个过程。可能很多创业者会跟我有类似的感受——早期你不会认为是环境艰难，而会认为是自己有问题，觉得是因为自己不够努力，没有找到某个方法，所以会变成这个样子。对应于我个人，比如对团队的管理能力，是蛮大的挑战。

　　EW：你觉得你做知乎是一个从0到1的过程，还是1到N的过程？

　　ZY：知乎绝对是一个从0到1的过程。我们刚开始有这个想法时，去跟很多朋友进行讨论，大家非常不看好，有很多悲观的观点，直到知乎最后上线，他们变成知乎的用户。知乎并不是那种一开始画了一块很大的土地说“你只要在里面种树，它就一定成为一片森林”这样的产品。知乎的起步，相当于是在非常小的一块地、从只能种一棵树开始，然后把它培育成可以种植更多东西的一块土壤，然后再去种第二棵树……总之是这样一种工程。

　　EW：作为CEO，你是怎么渡过“管理”这一关的？

　　ZY：对于CEO来说，任务之一是你要明确业务方向——你要做什么，其次就是看你的团队是不是一个非常有成长性、非常有凝聚力和非常有作品感的团队，第三个就是看你是不是能够找到足够的钱。前两个是非常重要的事情。我觉得比较艰难的，是在过去四年的发展中，虽然在不同阶段有不同的难处，但怎么去建立一支更好的团队，是需要我一直努力且更加努力的地方。

　　我不像很多人以前曾在大公司见识或学习过一些管理方面的方法，但这也许是好事情，让我没有什么包袱。知乎的员工现在已经超过一百人。产品用户在不断增长的过程，你的团队功能会随之在变大，工作的目标也会变得更加细致和复杂。这时候，如何能够保证整个团队拧成一股绳，让大家能非常好地在一起沟通，这是一个蛮大的挑战。因为它不会自然而然地形成，你一定要去想办法做工作。对我来说，这件事难的地方是在于我希望找到一个适合于知乎自己的组织和管理方式。2013年以后我们引入了谷歌的OKR(OKR是Objectives and Key Results的缩写，中文含义是“目标和关键成果”)模式。

　　EW：你们具体是怎么应用OKR模式的？

　　ZY：首先我们的整体组织结构不是一个金字塔结构，我们更偏向于自治的一个扁平化结构。在这个结构中，我们会从上到下、再从下到上，全员一起讨论——在未来半年或一年，整个知乎要去做什么。最后我们会把讨论的结果写下来，形成我们的OKR，并把它公开，让所有人都能看见。

　　但转变需要一个过程，我们也经过了好几个不同的阶段。知乎第一版上线的时候，目标比较简单，就是做出一个成型的产品；后来等员工多了，我突然间发现有段时间，创始人其实承担了公司项目经理的角色——你要每周把所有的大事全部列出来，看每个季度到底怎么样，给全体开会，告诉他们下周要做什么东西以及需要在什么时候完成；再往后，当员工再多了一些，我们把团队切成更多的分组。10个人可能是一