边长勇

　　[即使在互联网时代，国美也不能丧失自己的零售本质，因为它本身不具有互联网基因，它是以商品和零售的核心竞争能力为主]

　　重掌国美以来，国美控股集团CEO、国美战略决策委员会主席杜鹃出现于公众视野的次数少之又少。她选择此时站出来谈国美的战略，或许一方面是基于国美异于苏宁的零售改造之路有了可以说的成绩，另一方面则是国美有了新想法。

　　近期国美进军金融、老臣执掌国美在线等消息频出，似乎国美正把自己放在新的起跑线上。

　　杜鹃向《第一财经日报》描述了她对国美未来的规划：“以专为主”，即国美本次商业变革将以强化家电零售板块专业能力为核心；同时“板块联动，”指在国美控股集团主导下，将原来的业务体系重构为线下零售、互联网、智能家居（家电）、智能手机、金融投资、地产六大业务板块，并打通各业务板块，实现六大业务板块联动。

　　“这是一个生态。”杜鹃说。未来智能手机将成为消费者日常生活的核心触点，抢占手机屏幕是国美打造生态圈的关键所在，“国美智能手机板块将通过自有平台研发、生产与第三方定制相结合的方式进军智能手机制造领域，未来将打造以国美自有品牌智能手机为核心的生态圈。”

　　届时的智能手机阵营将更加热闹，华为、小米等手机厂商或将迎来另一个对手。

　　盈利是重要衡量标准

　　杜鹃对国美控股集团旗下上市公司国美电器(00493.HK)业绩颇为骄傲，“连续实现九个季度盈利。”2014年净利上升43.4%至12.8亿元人民币。这可以让她和团队不用忐忑地面对狱中的夫君黄光裕。国美电器总裁王俊洲也难掩自豪，“我觉得不赚钱，总不是一件特别安全的事儿，中国大部分人还是觉得出了门兜里没钱这个东西挺别扭的。”

　　王此说显然意有所指，京东等同行正在亏损。

　　当然，暂时亏损并不意味着未来没有希望，而一时盈利也不意味着拥有未来。有的观点认为，连续盈利的国美在电商之路上走得并不如苏宁那么迅疾决绝，资本市场对京东、苏宁和国美悬殊的估值也反映了这种观点，尽管不同资本市场估值水平存在差异。

　　作为零售老将，王俊洲也觉得，互联网给予零售的是思维方式变革。之前零售商围绕供应商运行，“海尔让我干什么，我干什么；格力让我做什么，我做什么”，而现在零售业运营中心是客户。

　　随之变化的是定价规则。之前，“进货价加上我的毛利，就是零售价”，“有一天我们突然想通了，进货价和客户一点关系没有，“无论进货价多少，客户只接受2500元，你就是3500元进货，你也得卖2500元，因为客户不接受3500元。”国美业务模式开始从原来供应商来主导的商品和价格模式，转化成以客户需求为主导的商品组合和定价模式。

　　王俊洲认为这是国美能够盈利的重要原因之一，“为何我们和竞争对手利润率差3%，主要是基于国美低成本、高效率供应链的支撑。”国美把所有采购拉平形成大家电的千亿采购平台，这使国美能有很强的议价空间。

　　王俊洲认为，这个变化的前提在于国美这两年走了全渠道发展方式，即offline(线下实体店)+online(线上电商)+mobile(移动端)。与苏宁更多把重心放在线上不同，线下地面店仍在国美经营中占重要地位。

　　国美电器首席财务官方巍说得则更为直接，“国美不是在单纯向互联网发展，是在向线上线下融合发展。”他认为，即使在互联网时代，国美也不能丧失自己的零售本质，零售本质一失，国美就变成了互联网公司，国美是不应该成为互联网公司的。因为它本身不具有互联网基因，它是以商品和零售的核心竞争能力为主，零售核心竞争能力还是在商品采购和物流以及店面体验为主。”

　　在杜鹃和王俊洲看来，这种策略是成功的。至少现在国美地面店仍在增长。去年及今年一季度，一线市场地面店同店增