然后是组织和管理上的焦虑。“过去我考虑问题很单纯，只考虑产品，只考虑事情怎么做，然后自己身先士卒。在2014年我意识到公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。我过去其实不太琢磨人性，自己情商也不高。”他感觉到自己一贯使用的管理方法碰到了问题。过去他可以身先士卒，可以在管理团队时肆无忌惮，因为他相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但是今天，“现实告诉你，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人你挑战太厉害了，他就恨上你了。真的。”
他像一个受到伤害的人那样一脸诚恳但也疑惑不解：“真的，人不是想象的那么单纯。我发现我碰到了所谓的瓶颈。过去我对事考虑得多，对人性考虑得非常少。我以为大家都应该跟我一样，所以我是用对自己的方式对他们。我对自己也很苛刻，也有很多挑战，我并不怕去承认我的错误。但很多人不是这样的，他们也不能接受这样的态度。”团队的规模让这件事情变得更加难以解决，“60人的时候你可以要求大家跟你一样，但6000人的时候，确实很多人想法跟你不一样，你也不能把他们都赶走。”
“我突然觉得，我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是他可能更懂领导力，更懂人性。所以马云可以驾驭更大的事业。”周鸿祎说。
“2014年我在想，我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理？还是说要改变我自己？这个问题我也没有答案。”
他突然就陷入了这种严肃的思考当中。而且由于他的对自己困惑的彻底的坦诚，我甚至都很难给出合适的反应。
他接着说：“比如我最近在思考的问题，有两种领导做派，一种是强势型，领导很能干，什么事都有主意，底下人只要照办就行。还有一种是无为而治型，领导越弱，底下人就成长得越好。道理都对。然后我就在想，我应该走哪条路呢？真的，你不要笑。这对我是个挺大的问题！”
不过，在我们第二次见面时，一坐下来，还没有等我提问，周鸿祎就开始主动表达出对自己坦诚谈论困惑的“悔意”：“我发现一个问题。我发现在今天的商业社会里，说实话是不受待见的。我 最近看了一些采访，所有采访基本上都是吹牛，他通过将信息传递出去给大家信心，给团队信心；相反你要是去做一些总结和反思，外面的人就会揪住你不放，觉得你有问题。所以我在想，我们还是多谈一些正能量的东西。”
周鸿祎担心，自己的坦诚会被竞争对手利用。他称自己参加过一个会议，谈360做智能硬件的经历，又讲了讲360做特供机的故事，还举了路由器的例子，拿第一版360路由器做剖析，“应不应该做两个天线，到底应该做几个LAN口”。“我并不认为这是失败，比如说我一个产品没做好，但我知道我为什么没做好，我重新再做。”但是周鸿祎称，自己随后收获的是一大堆互联网上的负面报道。“什么360失败，360硬件战略失败，360路由器失败，周鸿祎宣布放弃什么东西……结果我的同事叫苦不迭：你在外面不替我们做广告就算了，还给我们泼冷水，弄得用户都来质疑，到底我们还做不做了。”
我问他：“那你是想改变风格吗？”
“就是我现在发现原来我挺鄙视企业家对外吹牛包装自己，把自己神化。但最近这个价值观受到了巨大的刺激。”
“你受了什么刺激？”
“我就觉得说，你看从企业家到创业者，大家出来都是意气风发，俨然每个人都是巨大的成功……其实中国互联网走到今天，每个人都犯了很多错误，走了很多弯路。如果闭口不谈这些，只是吹牛，我认为不是真实的历史……我比较痛恨说假话，痛恨吹牛，这是我一个比较重要的原则。就像你刚才问我，有什么坚持不变的原则——我一直坚持做人要诚实，包括坦然面对自己的问题，包括鼓励做企业要复盘。”
“图腾”
在我们最后一次采访结束之前，或者说在他下午的日程必须开始之前，他看着面前打印出的采访提纲，回答了每一个问题，包括那些我没打算问他的。
他仍然没有把时差倒过来。因为在我们两次见面之间，他又出了一次国。
他有些记不清楚自己去年读过的印象最深刻的书是什么了。不过他倒是很认真地列举出一些电影的名字。而且，在整个谈话过程中他也在不断地抛出新的电影的名字，从《拯救大兵瑞恩》、《僵尸世界大战》到最近的《超验骇客》和《狂怒》——每次当我表示没看过他提到的一部电影时，他都会问我：“你是不是不爱看电影啊？”
他主动回答了自己上一次流泪是什么时候，讲到了对自己两个孩子的期待，他提到自己每天要睡八个小时的时候，我心里长出了一口气。
尽管他认为能够让人们随时随地接入互联网是个伟大的成就，但他也有些担忧它的负面影响：人们无时无刻都在盯着手机。
当我问他是否会跟其他互联网企业家谈及他的担心时，他的反应是：“我自己就是做互联网和移动互联网的，我说这个人家会不会说我矫情？再说了，跟一帮做互联网的人谈时间都被互联网占据的危害性，是不是有点像一群卖白粉的坐下来开会讨论毒品的危害性？”
不过，所有这些都没有谈及悬挂在他办公桌后的切·格瓦拉画像那么让人意外。
为什么这幅画像会出现在这里？
因为这里本来挂着另一幅画——一幅小马画像。“我就跟装修办公室的同事说，我墙上挂着Pony的画像这不太好吧？于是他们就换了一幅切·格瓦拉。”(Pony是腾讯CEO马化腾的英文名，也就是 小马。很多互联网记者都喜欢称马化腾为小马哥。)
“就是这么简单？它对你没什么特殊的含义？”
“就是这么简单。”
然后，他开始谈论历史上的切·格瓦拉，谈论切并不是一个毫无缺陷的英雄。
做手机是为了在操作系统的层面，把安全体验做到极致
其实手机说起来我比较冤。当初小米出来之后，所有人都不看好他，可能除了雷军，我是唯一看破他模式的人，而且最看好他的模式。但是当时我一念之差。
当时可能有点少了这种浑不吝的精神，其实自己如果坚持做手机也就做了。
当时我就没有下决心自己做，非要想找传统手机厂商合作，所以花了九牛二虎之力去说服传统手机厂商。但说服他们就花了半年，因为他们最早对小米是很不屑的。被说服之后，他们半信半疑地做，做的过程当中，稍微遇到点困难他们就会置疑、退缩。而且他们DNA确实和互联网思维是不太一样的，所以做得很费力，后来包括华为中间都半途而废了。华为是过了一年之后才意识到这是应该做的，才重新把它捡起来，重新做。
雷军也跟我说过，他说我做什么东西自己都能控制，你呢？你在做互联网，但是手机的事你控制不了。你是两家公司，各怀鬼胎，它不是真正的一体，所以你是没有办法跟我竞争的。后来我觉得他说的是对的。
所以我们最早做手机这个方向看对了，但是方法是错的。我最近又看到了新的机会，我觉得手机如果有新的创新，还是有机会的。
我用三部手机——想做手机了，我就在轮着用不同的手机。给你看，我的华为手机，Mate7，还有一些其他的——魅族的、酷派的。
做特供机的时候，可能第一是跟合作伙伴的关系，因为没有资本的联系，所以不够紧密，像是一种营销伙伴。这样的话，在软硬件上，没有办法真正软硬一体，给用户创造最好的体验。
第二，原来我们跟十几家甚至几十家深圳的厂商都有合作。当时就觉得说，我要做一个平台，谁的手机只要做得不错，他都能够在这个平台展现。事实证明，你做十几款手机，不如做一两个精品。所以这次我们在中华酷联这些大的厂商里，选一家比较紧密的合作伙伴。
当然我们要有相当的股份，因为毕竟手机是核心业务，我们想建立投资和入股的关系。通过这种资本的关系，我觉得大家能够比较一致，共同做一部好手机出来。
实际上我们真正做手机的想法，我觉得最重要的，本质还是安全，因为本身我还是立志要做中国乃至全球最大的安全公司。
长期以来，我们对安全的理解都在操作系统这个层面，实际上必须要对安全有很深入的理解，跟操作系统有很紧密的合作，才能做出很好的安全产品。现在这几年我们也感觉到安卓手机越来越被碎片化了。现在安卓系统上安全体验做得并不好，反过来很多手机厂商好像也都在模仿我们做安全，但他们不是专业的安全厂商，所以做安全经常是表面上可能跟我们界面很像，但其实在真正的功能、对安全真正的理解上，我觉得还是有相当的差距的。
我们觉得如果不能真正地通过跟手机厂商结合，创造一个最好的安全体验，将来手机的安全迟早还是会出大问题的。所以我们做手机很重要的一个出发点，还是要找到一两家能够跟我们紧密合作的手机厂商，这样让我们在操作系统层面能够更好地把安全的体验做到极致。
做特供机的教训
BAT做手机也是将信将疑。我觉得这里边最遗憾的，还是特供机这件事情。猜到了一个开头，就是看到小米的模式，你看到了方向，但是可能当时做了一个错误的选择，就是选择去找了一堆半信半疑的合作伙伴，大家很松散地做。其实你就应该去买一家手机公司，或者投资一家手机公司。我就是没有坚持下来。
有两个原因吧。第一个就是说，当时我们的模式是跟很多手机厂商合作，当时也把话说得特别满，说我们自己不做手机，就是跟厂商合作。所以这样的话，就先把自己做事的方式给框住了。第二个，当时内部也有不同意见，我们不够聚焦。因为我们有这么多用户，面临很多可能性，比如说做搜索、游戏，实际上也有很多其他业务。每一个公司的管理带宽和资源总是有限的，对吧？
我跟雷军也聊过这个问题，雷军说得很有道理。他说你要是想做手机，想想你能不能全力以赴，能不能来领军，你要是能亲自带队，咱们可能还有得一打。他说你总不能弄个部门，弄个总监就觉得能跟我打吧。他还说你公司虽然人多，但你在手机上能放多少人？放100人？500人？我有几千人在做这件事情。
他说得有道理，有时候你看到了一个机会，但是如果你不能够有这种All In的思路，全盘压上，你不能去赌，不能亲自去做，而只是说弄一个部门，(把它当作)众多业务中的一个，这种做法其实是不太可能能做成的。
所以为什么我有时候讲很多大公司看上去四面出击——实际上BAT也有这样的情况，做了很多业务，但是有时候大公司的一个部，往往干不过外面一个独立的公司。因为部门只是众多业务之一，别人那 个公司是核心命脉，这两个问题就不一样。第二，大公司虽然资源多，但他分了不同部门，部门之间有很多壁垒，有很多扯皮，有很多掣肘。小公司，只要CEO决定了，整个想法和资源可以非常地统一。
还有，每个企业的领军人物其实还是非常有限的。你希望把业务做起来，领军人物的作用是非常大的。比如说，如果我有十个业务，每个业务可能我一周只能看一次，甚至一个月才能跟他们开一次会；但如果你是一个小的创业公司，你可以每天十几个小时、每周七天都在琢磨这个事。我后来发现，再聪明的人、再天才的人，天天琢磨一件事，和你几天才琢磨一件事，这个思考的深度是完全 不一样的。所以如果要做手机，为什么我说我要去南方，你要真做手机，就要全力以赴地去做。
做手机才刚刚开始。我们选择了合作伙伴，签了一个意向，我们也承诺了要投入巨大资金。这些都是外部因素，实际上这也是在告诉自己，告诉我们的团队说，我们要做这件事情，要全力以赴。实际上，最重要的还是我和我的团队能挑出我们最精干的人，挑出我们最精干的团队。我自己要亲自去做这件事情。
“我宁愿选择不说，选择去做”
今年我们的股价一直不是特别好，我们跟资本市场的沟通也特别少，我也不太愿意去跟他们沟通。为什么呢？因为我现在发现，原来我犯了一个错误，就是话说得太多……你看我在财报会上，有时候会说得太多，别人的采访说的都是外交辞令，我做不到。你要问我什么问题，我可能就会很认真地把我思考后的想法跟大家说一下。但说得越多，竞争对手研究我就研究得越多。
有的时候我就觉得，基本上我们在某些领域成了竞争对手的一个灯塔。真的。你看我现在做的事情他们基本上全都在跟进。所以我现在干脆说，我也不说了，也不想让他们知道我在想什么、干什么。我觉得资本市场或者媒体、行业不知道你在干什么，暂时可能会有一些误解，但是最重要的不在于说，在于做出业绩。
这是两种不同风格，你比如说有的人就是投资了一个视频网站，甚至只是在公开市场买了一点优酷的股票，这你也可以做到，然后就开始宣布自己的媒体格局。现在这种风格就是在媒体上很吃香。宣布一下，我未来花十亿美金，怎么样怎么样。
那天王长田跟我商量，我说这有啥难的，咱俩宣布说，未来三年我们俩将投入100亿人民币。100亿够不够？不够我们就说200亿。没有人来给你算账。然后宣布我们将扶植影视行业。王长田听了就挺开心的。
我跟他说，这种话咱能不能不说？他问为什么。我说这种话好像是挺豪气冲天的，但是这东西挺浮夸的。
我们俩是实打实地去想，已经谈了一年多了，我们商量在视频上做一些创新的东西，他有很多版权内容，我们有用户。我们想做一个跟优酷不一样的东西。
后来我就说服他，可能最后本来我们要开一个盛大的发布会，后来发布会都不开了。我就说，我们把产品放这里，低调一点，让用户能感觉到好，这是最重要的。
否则在行业里，你不觉得我们看到太多发布会了吗？几个大佬出面，号称要干什么，一般都是这规律。几个大佬身家多少钱，单位都是以十亿、百亿来计的，然后再弄一堆财经记者来发点文章，吹捧一下，然后谁谁谁就变成了迪斯尼。但是过几年之后你会发现这种事就没有着落了，是吧？
我宁愿选择不说，选择去做。
酷派他们心里也想清楚了，就是你必须走出互联网这一步，你不走一定是等死。走了可能是冒险，但是我觉得找死比等死好，因为在找死的过程中，可能没准自己还变得强壮了，找到一条路走出去，就不死了。你等死，坐在那束手待毙，可能就越来越虚弱。
所以我对这些东西没有那么在意。还是那句话，你天天要在意那些事情，那不是天天精神压力都很大？
“我对产品的兴趣，会大于对商业的兴趣”
外在的东西对我压力不大。其实这些东西，远远超出我的预期了。我做公司不是以财务目标来衡量的，当然我也很羡慕那些人，说谁的公司要做到多少多少，都那么意气风发，但这确实不是我的价值观。
原来我就为一个事焦虑，就是我能不能做出好的产品。我从来不会因为谁的市值多少、谁排在中国首富而让我产生自卑感。他就是首富，他干了流氓事，我照样骂他，对吧？
很多人可能会很崇拜，我没这感觉。但相反谁做了一个好产品，这个产品确实改变了人们生活——这是我的梦想，比如说张小龙做了个微信。我跟张小龙认识这么多年，我们年龄也比较接近，你要说羡慕嫉妒恨，我也很羡慕。这个可能会让我焦虑，可能会给我压力。
有的时候你会发现说，我对产品的兴趣，会大于对商业的兴趣。这个没办法。其实从某种角度来说，中国很多人装乔布斯，我恰恰觉得他们不是乔布斯。他们都是商业里的精英人物，都精明得要死，一个个都特别懂商业。
其实要真的说起来，什么叫极客精神？极客精神就是它有时候会忽视商业的东西，更多的是关注技术、产品。你看我们小孩做的手机上这样一个智键，一按打开手电。这种小东西你可能会觉得不以为然。再比如全世界最小的路由器，随身Wi-Fi，插在电脑上，就把电脑变成免费的AP了。包括比如说我们做的儿童手表，都是小东西。
我一直觉得说，这些小东西把它做到极致，做到很多人都去用，它就有可能是一个很好玩很有意思的东西。我可能会对这些东西保持兴趣。
我在公司内部有时候会发脾气，但我从来不会因为股价发脾气。其实我也不太去看股价，你要问我股价多少，我真的不知道。我也不用撒这个谎。因为看了也没用。我真的发脾气就是一个事，就是产品做不好、细节做得不够，我对细节比较在意。
我性格中可能还有一个特点，你可以说我比较倔强。现在说有钱就是任性，其实没钱我都很任性。我一直认为人活着最大的自由，就是你能去做你想做的事。这就是任性。那我为什么非要有钱才能去任性呢？
手机这件事，我们总结了特供机的经验，现在我们认为，做手机还有机会，因为手机市场真的还是很大。电脑你可能几年一换，买个笔记本至少用两三年，但手机没准半年甚至一年就会换掉一部。而且随着技术的发展，手机越来越跟人紧密结合。今天手机是这样的，未来可能会变成显示屏跟输入分开，比如输入会在手表上，显示屏会在眼镜上，谁知道呢？
手机还有很多创新的机会，所以我重新杀回手机。你可以说我就是倔强任性，我就是不服气，就不服输。但是即使我做这些东西，支持我的理念依然不是我做手机准备赚多少钱，我做手机准备不挣钱。我做手表目前也是不挣钱的，对吧？我确实觉得第一步还是要给用户创造价值。
