重在销售周期管理的CRM
客户关系管理在不同的行业有不同的应用特点。在电信行业，用户群的分析可能是一个重点。在工程建筑安装行业，销售周期管理是重点。安装行业的销售行为可以分为5 个阶段：信息确定、信息跟踪、资格预审、投标报价、合同谈判和签订。在合同正式签订之前的销售机会是企业利润的一颗颗种子。管好了就会生根发芽，管不好，就可能白白流失。
实施SAP之前，机会管理是通过业务人员纸面填报信息单的方式进行汇报。管理层难以总览所有项目的进展情况，从而为预测市场增加了难度。同时，管理层无法看到围绕某个重点项目，公司已经进行了哪些业务活动，目前进展到哪个阶段。合同签订前的许多信息难以和后续工程施工团队共享，在整个生命周期上无法实行一致化管理。福建安装运用了SAP的客户关系管理（CRM）系统来管理销售机会。这其实已经超出了传统ERP的范围，也说明了福建安装的“ERP”项目是一个全面高起点的项目。
CRM系统首先实现了各类资源信息的集中管理，包括客户、联系人、竞争者、员工等。销售人员确定销售信息后，将其作为销售机会录入CRM系统，并在随后进展阶段中不断更新信息。为了该销售机会的业务活动，也需要输入系统。一方面是增加信息共享透明，一方面也重在销售周期管理的CRM
客户关系管理在不同的行业有不同的应用特点。在电信行业，用户群的分析可能是一个重点。在工程建筑安装行业，销售周期管理是重点。安装行业的销售行为可以分为5 个阶段：信息确定、信息跟踪、资格预审、投标报价、合同谈判和签订。在合同正式签订之前的销售机会是企业利润的一颗颗种子。
管好了就会生根发芽，管不好，就可能白白流失。实施SAP之前，机会管理是通过业务人员纸面填报信息单的方式进行汇报。管理层难以总览所有项目的进展情况，从而为预测市场增加了难度。同时，管理层无法看到围绕某个重点项目，公司已经进行了哪些业务活动，目前进展到哪个阶段。合同签订前的许多信息难以和后续工程施工团队共享，在整个生命周期上无法实行一致化管理。
福建安装运用了SAP的客户关系管理（CRM）系统来管理销售机会。这其实已经超出了传统ERP的范围，也说明了福建安装的“ERP”项目是一个全面高起点的项目。CRM系统首先实现了各类资源信息的集中管理，包括客户、联系人、竞争者、员工等。销售人员确定销售信息后，将其作为销售机会录入CRM系统，并在随后进展阶段中不断更新信息。为了该销售机会的业务活动，也需要输入系统。一方面是增加信息共享透明，一方面也可进行销售费用控制。
报价和成本估算是复杂，也是具有安装行业特色的环节。往往，一次工程服务的投标报价会有厚厚的几十页纸，里面详细的列举各项服务细节和报价。这些报价同时也是项目前期成本估算、后期预算控制的基础。SAP针对这种工程安装行业的特点，提供了行业解决方案：服务清单（BOS）。
BOS 模块能够按树状结构化服务细节，并对每一行定量定价。为减少时间和提高效率，系统提供了服务清单模板，每次报价时只需要参考模板，拷贝修改即可。针对每一服务行，相关人员还可以维护造价成本估算。如对“铺设电缆”该服务条目，可以维护：需要200M 的10A 电缆，总成本500 元；铺设工人2.5 工时，总成本200 元。绝缘材料50 米，总成本10 元等。
该成本估算信息在合同签订后，可以自动传送到项目执行管理系统中，作为项目执行的目标成本。福建安装可以运用在BOS 内直接维护BOS 内容，也可以将外部报价数据整批输入并传输到BOS 模块，或者将报价文件作为附件直接附加在CRM 系统中。确定承接的合同最终在系统内体现为销售订单，管理继续往下流转。销售订单的数据会自动传递到项目管理模块。在那里，合同将得到执行，客户一项一项的确认服务，财务也会一项一项的确认收入和开发票。
工程竣工结算后，又会流转到工程维护服务环节。在一个完整的ERP 系统里面，能够实现真正从始至终的销售生命周期管理。在经过一段时间的系统运行和数据积累后，福建安装下一步要考虑的将是加强各种报表分析功能。通过实施CRM系统，福建安装的流程得到了全面规范。在普华永道咨询顾问的协助下，总共从市场分析、业务开拓、经营管理和决策支持四部分，设计了30个流程。
福建安装几十年积累的精华制度得到了提炼归纳。销售的管理文化也发生了变化，形成了一种学习变革的氛围。值得注意的是，在CRM 的实施和运用过程中，面临着一定的挑战。管理人员工作繁忙，销售人员也将完成业务视为第一要素，常常没有时间参加系统培训，影响数据质量。员工的素质也需要提高。其实这种现象并不偶然，在一些国际大公司里面，即使推行了多年的CRM，也会出现类似现象。应对这些挑战，福建安装还要继续付出努力。
利润之源：项目管理
福建安装一年会有一、二百个大小不一的项目，分散在全国10 多个省。其中大型项目数十个，贡献了公司收入的大部分，小项目数量则较多。工程项目是公司的利润之源，自然也是ERP 系统的重点。之前因为项目的分散，造成每个项目的管理水平和方法因地因人而异，带有个人主义和区域色彩。而为了保证质量、控制成本以及快速的扩张发展，福建安装需要统一标准化的项目管理方式。项目实施中，福建安装没有简单采取拿来主义，而是认识到关键点在于本土化。
福建安装分析了公司已有的项目管理流程和SAP的项目管理解决方案，参考了国家建设部的项目管理要求、欧洲国际土木工程协会的管理要求和条款、ISO 等，打破现有，提炼出一套项目管理框架。按照不同类型合同，如总价合同、单价合同、预算合同和包干合同，设计了不同的管理模式，覆盖从合同、报价、预算控制和财务结算的全过程管理。ERP 的PS 系统在其中起到了固化管理模式的重要作用。
“福建安装PS 蓝图即参照了SAP 的E&C 的解决方案蓝图，又结合了中国内地工程施工企业的管理特点。”郭介绍说。在承接项目签订合同之后，技术部门首先编制项目分解结构WBS。项目经理组织团队学习合同、设计、施工等资料，结合成本控制需要，细分WBS，编制项目网络，在PS 系统内创建WBS。通过系统可以对项目成本进行计算，制定项目预算。
接下来计划项目所需人力、物资、机具、仪表、分包商资源。确定施工方案后，项目在系统内被下达以待施工执行。如前所述，成本控制是项目的重点。在SAP系统内，对各项成本之源进行了精细的事前计划和事中控制。事先清晰的制定成本计划，并在项目执行过程中实现通过系统自动进行预算控制。每一笔物资的采购收发货、每一次机具的采购和租赁、分包合同管理、人员工资核算等都纳入了系统控制范围。在工期进度方面，福建安装采取了SAP 和MS Project 结合的方式进行管理。
客户关系管理在不同的行业有不同的应用特点。在电信行业，用户群的分析可能是一个重点。在工程建筑安装行业，销售周期管理是重点。安装行业的销售行为可以分为5 个阶段：信息确定、信息跟踪、资格预审、投标报价、合同谈判和签订。在合同正式签订之前的销售机会是企业利润的一颗颗种子。管好了就会生根发芽，管不好，就可能白白流失。
实施SAP之前，机会管理是通过业务人员纸面填报信息单的方式进行汇报。管理层难以总览所有项目的进展情况，从而为预测市场增加了难度。同时，管理层无法看到围绕某个重点项目，公司已经进行了哪些业务活动，目前进展到哪个阶段。合同签订前的许多信息难以和后续工程施工团队共享，在整个生命周期上无法实行一致化管理。福建安装运用了SAP的客户关系管理（CRM）系统来管理销售机会。这其实已经超出了传统ERP的范围，也说明了福建安装的“ERP”项目是一个全面高起点的项目。
CRM系统首先实现了各类资源信息的集中管理，包括客户、联系人、竞争者、员工等。销售人员确定销售信息后，将其作为销售机会录入CRM系统，并在随后进展阶段中不断更新信息。为了该销售机会的业务活动，也需要输入系统。一方面是增加信息共享透明，一方面也重在销售周期管理的CRM
客户关系管理在不同的行业有不同的应用特点。在电信行业，用户群的分析可能是一个重点。在工程建筑安装行业，销售周期管理是重点。安装行业的销售行为可以分为5 个阶段：信息确定、信息跟踪、资格预审、投标报价、合同谈判和签订。在合同正式签订之前的销售机会是企业利润的一颗颗种子。
管好了就会生根发芽，管不好，就可能白白流失。实施SAP之前，机会管理是通过业务人员纸面填报信息单的方式进行汇报。管理层难以总览所有项目的进展情况，从而为预测市场增加了难度。同时，管理层无法看到围绕某个重点项目，公司已经进行了哪些业务活动，目前进展到哪个阶段。合同签订前的许多信息难以和后续工程施工团队共享，在整个生命周期上无法实行一致化管理。
福建安装运用了SAP的客户关系管理（CRM）系统来管理销售机会。这其实已经超出了传统ERP的范围，也说明了福建安装的“ERP”项目是一个全面高起点的项目。CRM系统首先实现了各类资源信息的集中管理，包括客户、联系人、竞争者、员工等。销售人员确定销售信息后，将其作为销售机会录入CRM系统，并在随后进展阶段中不断更新信息。为了该销售机会的业务活动，也需要输入系统。一方面是增加信息共享透明，一方面也可进行销售费用控制。
报价和成本估算是复杂，也是具有安装行业特色的环节。往往，一次工程服务的投标报价会有厚厚的几十页纸，里面详细的列举各项服务细节和报价。这些报价同时也是项目前期成本估算、后期预算控制的基础。SAP针对这种工程安装行业的特点，提供了行业解决方案：服务清单（BOS）。
BOS 模块能够按树状结构化服务细节，并对每一行定量定价。为减少时间和提高效率，系统提供了服务清单模板，每次报价时只需要参考模板，拷贝修改即可。针对每一服务行，相关人员还可以维护造价成本估算。如对“铺设电缆”该服务条目，可以维护：需要200M 的10A 电缆，总成本500 元；铺设工人2.5 工时，总成本200 元。绝缘材料50 米，总成本10 元等。
该成本估算信息在合同签订后，可以自动传送到项目执行管理系统中，作为项目执行的目标成本。福建安装可以运用在BOS 内直接维护BOS 内容，也可以将外部报价数据整批输入并传输到BOS 模块，或者将报价文件作为附件直接附加在CRM 系统中。确定承接的合同最终在系统内体现为销售订单，管理继续往下流转。销售订单的数据会自动传递到项目管理模块。在那里，合同将得到执行，客户一项一项的确认服务，财务也会一项一项的确认收入和开发票。
工程竣工结算后，又会流转到工程维护服务环节。在一个完整的ERP 系统里面，能够实现真正从始至终的销售生命周期管理。在经过一段时间的系统运行和数据积累后，福建安装下一步要考虑的将是加强各种报表分析功能。通过实施CRM系统，福建安装的流程得到了全面规范。在普华永道咨询顾问的协助下，总共从市场分析、业务开拓、经营管理和决策支持四部分，设计了30个流程。
福建安装几十年积累的精华制度得到了提炼归纳。销售的管理文化也发生了变化，形成了一种学习变革的氛围。值得注意的是，在CRM 的实施和运用过程中，面临着一定的挑战。管理人员工作繁忙，销售人员也将完成业务视为第一要素，常常没有时间参加系统培训，影响数据质量。员工的素质也需要提高。其实这种现象并不偶然，在一些国际大公司里面，即使推行了多年的CRM，也会出现类似现象。应对这些挑战，福建安装还要继续付出努力。
利润之源：项目管理
福建安装一年会有一、二百个大小不一的项目，分散在全国10 多个省。其中大型项目数十个，贡献了公司收入的大部分，小项目数量则较多。工程项目是公司的利润之源，自然也是ERP 系统的重点。之前因为项目的分散，造成每个项目的管理水平和方法因地因人而异，带有个人主义和区域色彩。而为了保证质量、控制成本以及快速的扩张发展，福建安装需要统一标准化的项目管理方式。项目实施中，福建安装没有简单采取拿来主义，而是认识到关键点在于本土化。
福建安装分析了公司已有的项目管理流程和SAP的项目管理解决方案，参考了国家建设部的项目管理要求、欧洲国际土木工程协会的管理要求和条款、ISO 等，打破现有，提炼出一套项目管理框架。按照不同类型合同，如总价合同、单价合同、预算合同和包干合同，设计了不同的管理模式，覆盖从合同、报价、预算控制和财务结算的全过程管理。ERP 的PS 系统在其中起到了固化管理模式的重要作用。
“福建安装PS 蓝图即参照了SAP 的E&C 的解决方案蓝图，又结合了中国内地工程施工企业的管理特点。”郭介绍说。在承接项目签订合同之后，技术部门首先编制项目分解结构WBS。项目经理组织团队学习合同、设计、施工等资料，结合成本控制需要，细分WBS，编制项目网络，在PS 系统内创建WBS。通过系统可以对项目成本进行计算，制定项目预算。
接下来计划项目所需人力、物资、机具、仪表、分包商资源。确定施工方案后，项目在系统内被下达以待施工执行。如前所述，成本控制是项目的重点。在SAP系统内，对各项成本之源进行了精细的事前计划和事中控制。事先清晰的制定成本计划，并在项目执行过程中实现通过系统自动进行预算控制。每一笔物资的采购收发货、每一次机具的采购和租赁、分包合同管理、人员工资核算等都纳入了系统控制范围。在工期进度方面，福建安装采取了SAP 和MS Project 结合的方式进行管理。
