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东阿阿胶集团公司实施和佳ERP解决方案

[日期:2007-08-30] 来源:和佳  作者: [字体: ]
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  一、东阿阿胶实施ERP的动因

  山东东阿阿胶集团有限责任公司是全国最大的阿胶生产企业集团,1952年建厂,1993年5月改组为股份制企业,1996年成为上市公司,7月29日"东阿阿胶"A股股票在深圳挂牌上市,累计融资5亿多元。

  集团拥有7个成员企业,(股份公司、阿华包装材料厂、阿华医疗器械有限公司、阿华制药有限公司、阿华生物药业有限公司、东阿泉啤酒有限公司、阿华保健品有限公司),3个分厂,员工2000余人。其中,高中级技术人员500人,总资产8.89亿元,占地24万平方米,生产中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器、药用辅料等6个门类的产品40余种。

  阿胶集团从1987年开始实行计算机单机管理,到1989年已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节,初步实现了计算机辅助企业管理,形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限,造成各管理系统相对独立,开发环境和应用平台差异很大,信息代码没有统一的标准,应用水平也参差不齐,各子系统形成一个个信息"孤岛",难以实现企业内部的信息共享,企业的信息资源无法得到合理利用,限制了企业的发展。具体来说,主要体现在以下三方面因素:

  (一)企业内部环境

  企业产、供、销脱节,库存、在制品储备高;流动资金占用大;生产周期长,不能及时交货;设备利用率和工时利用率不高;缺乏多品种、中小批量和复杂产品的组织及生产能力;企业生产、经营活动中的许多环节缺乏先进的管理方法;采购成本居高不下,缺乏有效的解决办法;产品利润率低;信息沟通不畅,上传下达不及时;上市公司对外披露信息滞后;成本计算欠准确;对异地销售分公司产品库存及资金不能有效控制;管理人员素质参差不齐,团队意识较差;缺乏科学的监督和决策机制;企业对市场应变能力差。

  (二)企业外部环境

  政策变化快,企业难以及时应对;部分原材料供应不足/不稳定;市场竞争激烈,需求多变;产品需求日益呈现高技术、多样化的特点;要求产品交货期短而准确;产品生命周期越来越短;客户要求高质量、低价位的产品;售后服务日益呈现个性化。

  (三)企业战略方面考虑

  集团公司业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的轵锆;国外竞争加剧,如何提升集团公司的核心竞争能力已成为重要课题;集团的整体战略需要信息管理系统与国际接轨。

  二、软件选型

  阿胶集团是一个高新技术型企业,技术开发实力雄厚,应用计算机系统来管理企业较早,对计算机技术及应用有着深刻地理解,因此,在选择软件提供商时,集团带着许多具体的问题,详细考察了在制造业特别是与自身生产特点相似的ERP软件的整体实施及应用情况,并在咨询专家的帮助下,在选择ERP软件供应商时制定了以下6项标准:

  1、可扩充的ERP系统。考虑到公司业务不断发展,企业各方面的需求将不断增加,被选择的软件系统必须开放性较好,能适应企业未来发展的需要。

  2、系统可充分定义。能满足不同业务流程及管理规范的要求。

  3、系统易于维护。应具有结构化的程序及充分的技术基础和支援。

  4、开发工具。任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求,都或多或少有用户化和二次开发工作。所以,商品化软件应提供必要的开发工具,并同时保证该开发工具简单易学,使用方便。

  5、售后服务与支持。有经验、有实力的软件提供商会提供项目实施过程中的各种培训、

  项目管理、实施指导、二次开发及用户化改进等服务。

  6、软件商的信誉和稳定性。我们认为软件供应商应当有长期的经营战略,能够跟踪技术的发展和客户的需求,不断对软件进行版本的更新和维护工作。

  经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较,集团最终选择了和佳公司的ERP软件。该公司具有雄厚的技术实力和丰富的项目实施经验,其核心产品ERP软件是国家863/CIMS主题专家组和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品,特别是和佳ERP采用特殊的计算方法,解决了流程行业和离散行业共用一套ERP系统的难题。

  三、总体目标

  阿胶集团早在1999年就通过了ISO9000 系列国际质量体系,ISO14001系列国际环保体系认证,通过这两个体系的认证,企业的管理越来越规范,管理水平、工作效率、服务意识都发生了质的改变,希望通过ERP项目的实施,能够使企业在管理水平上与国际一流企业接轨,并取得较好的效益。

  1、全面吸收ERP对整个供应链资源进行管理的思想,体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想,体现事先计划与事中控制的思想。

  2、在ERP管理思想的指导下,综合利用计算机技术、信息技术、管理技术,建立企业的制造资源计划(管理)系统,以实现企业工程技术信息、管理信息和质量信息的集成。在信息集成的基础上,引进先进的企业经营管理思想,先进的产品设计、工艺设计手段,完善的质量保证体系,把企业发展成为整体协调、全面优化的现代化企业,为企业参与国际竞争提供能力保障。

  3、借助ERP系统,将企业的各方面资源(包括人力、资金、物料、设备、信息、时间、方法等方面)充分调配和平衡,使得企业原来内部分散、孤立的"信息化孤岛"通过Internet和Intranet连接到一起,实现企业由相对封闭走向开放,信息处理由事后走向适时,管理方式由传统走向现代的转变。

  4、通过ERP各子系统功能模块的正常运行,达到降低产品成本,缩短产品开发周期和制造周期,减少设计和工艺出错率,降低管理费用,提高管理效率,压缩库存,提高生产系统计划控制能力的目的。

  四、ERP项目实施准备

  (一)ERP项目实施的组织结构及职能分配

  在系统正式实施之前应首先建立健全组织队伍。在一个企业内建立组织队伍是实施成功的第一要素,项目管理阶段主要包括成立项目领导小组、项目实施小组和职能组。

  1、ERP项目领导小组

  阿胶集团ERP项目领导小组由企业一把手主持,它由与系统有关的总经理和副总经理、财务总监、销售总监、信息技术部负责人和项目实施小组经理构成。他们的主要职责是:提出企业计算机系统所要达到的目标,项目设计的范围及评价考核标准;组织调整不合理的,与计算机系统不相适应的管理机构、体制、和制度;协调各业务部门之间的关系,解决《和佳ERP》系统与现有管理发生冲突的问题;提出解决方案,调动及组织有关管理部门和项目实施小组,按计划逐步实施管理信息系统,并批准进行新老系统的切换;决定项目实施小组的人选;研究企业工作流程的调整及机构的重组;审批新系统的工作流程及工作规程,保证项目高质量地进行;监控项目的进度。

  领导小组每周至少举行一次例会,领导小组组长需要经常关心、参与和指导实施工作,及时处理各种问题,一把手工作重点:抓培训效果及企业人员素质的提高;定期检查工作,制定严格的奖惩制度;转变企业职工的管理观念,推进企业管理深化改革。

  2、ERP项目实施小组

  ERP项目实施小组必须在系统正式实施之前成立,主要进行ERP项目实施的日常工作。项目组长是一个非常关键的岗位,人选是否合适关系到项目的成败,企业对项目组长的要求是:必须十分熟悉企业的管理情况,具备一些主要基层部门的管理经验;有改革创新的精神,熟悉ERP基本理论;有较强的组织能力,能与人合作,在企业中有一定威望。

  项目实施小组的职责:配合和佳公司,保证实施计划的实现;指导、组织和推动职能组的工作;负责数据的采集组织,负责编码原则的制定,保证数据录入的准确、及时和完整;负责组织模拟运行,对管理改革的问题提出解决方案和建议;组织和开展企业内部的培训,担负起教员的工作;制定工作准则和工作规程,提交各阶段的工作成果报告等。

  3、项目执行职能组

  项目执行职能组是指各个具体的执行部门,职能组是在项目实施小组的领导下,研究本部门实施ERP系统的方法和步骤,掌握与本部门业务有关的软件功能,并准备录入数据,学会应用各种报表提供的信息,培训本部门的使用人员,参与制定工作准则和工作规程,做好新旧系统的切换,运行新的系统。它是企业具体使用ERP的部门。

  (二)ERP实施前期技术准备工作

  每个软件的实施都需要有个技术准备过程,特别是管理软件。而且,任何项目的推广应用都有一个从陌生到成熟、再到精细的过程,实施ERP项目更是如此。所以,我们在组织实施前,根据企业的实际情况,作了以下准备工作:

  1、对相关员工作好实施ERP意义、方法的宣传和动员工作。

  2、对员工作好业务流程重组、公司管理、职权职责、管理方法,特别是思想动员工作,使员工对未来变化有心理准备。

  3、确定实施ERP项目的组织架构,有ERP项目领导小组,ERP项目实施小组等。

  4、提交《ERP项目总体实施方案》,方案内容包括总体目标、组织架构、组织人员职责、实施计划、项目管理职责、项目管理办法、培训计划等,提请总经理审批。

  5、召开ERP实施动员大会,宣布《ERP实施总体方案》,表明公司领导对项目的重视、支持、决心和信心。

  6、对实施人员做相应的软件培训、实施方法培训、项目管理培训、开发工具及数据库、硬件操作系统等相关的培训。

  7、建立企业内部网(Intranet),介绍ERP原理及实施知识,通告ERP实施的进展情况和存在的问题,各项目组、实施小组介绍实施ERP的经验,考核小组公布考核结果等。

  五、ERP项目的实施

  总结国内企业实施ERP的成功经验和失败教训,结合阿胶集团企业自身实际情况,我们按照"效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破"的原则,在实施ERP过程的每个阶段和每项内容方面,最大限度的达到实施与应用紧密结合,应用与需求保持一致,满足需求并取得较好的效益。以下是各子系统功能模块的实施情况:

  (一)系统控制

  系统控制是ERP必备的子系统。它主要是管理包含在整个ERP中所有共享数据维护和操作权限设置。系统控制子系统的实施,实现了帮助计算机系统管理人员管理操作员档案,设置操作权限及进行数据备份和恢复工作。此外,还可以对各子系统共用的代码文件进行维护。

  (二)财务管理

  通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等,把阿胶集团的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产,财务与销售,财务与库存,财务与供应,财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享,从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如:帐务子系统的应用,不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理,还可以为领导决策提供重要的信息来源;财务报表子系统可以直接从帐务子系统读取数据,可完成表内和表间的数据运算,还可以通过定义将不同的帐务数据合并生成合并报表,从而适用于集团公司的财务管理等。

  (三)采购管理

  实现了对阿胶集团采购工作的全程管理,建立了供应商信誉档案,确保原料供应的低价格和高质量,降低了原料成本;实现了采购管理与质量管理等企业各个业务环节的信息集成与共享,特别是可根据生产进度及库存情况实现企业及时合理的材料物资采购计划管理,完全实现了国家经贸委9号令所要求的物资采购比质比价管理的功能。

  (四)库存管理

  实现了对企业库存工作的全面管理。库存管理包括对出库、入库、移库和盘点等操作的管理以及对原料、半成品、产品库各类生产辅助物资的管理。通过库存管理可以准确知道各种物资在库存中的数量以及资金占用情况,知道它们的日平均使用量、积压和超储情况。尤其是能够实现库存与生产,库存与销售,库存与财务,库存与供应,库存与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享。

  (五)销售管理(物,票,帐统一)

  实现对企业销售工作的全面管理。做到物、票、帐的统一。使销售部门在销售过程中,
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