DMA面向工程项目企业的解决方案

　　1、 工程项目型企业自身特点

　　现代项目管理的对象涉及到人类活动的各个方面，项目中的人必须是目标导向的而不是经营导向型的，因此要具有高度的时间和成本意识。项目管理是最高管理层之下的一项以整体管理为导向的综合性活动。项目管理需要专业的组织形式、信息系统和技能熟练的项目经理，他应该熟悉项目计划预算、成本管理和进度控制技巧，特别是项目特性和由此产生的人的问题，项目经理必须在参与人员没有明确上下级职权关系的环境中实施管理。

　　工程项目型企业本身的信息化特点：

　　· 项目是企业的业务核心，职能系统围绕项目运作

　　· 拥有完善的项目管理体系

　　· 技术密集、知识密集——企业的核心竞争力掌握在人的头脑里

　　· 管理需要突出以人为本的特色

　　· 管理思想需要与国际化接轨

　　· 信息化需要集中式统一管理，强调协同、共享与互动

　　2、DMA理论基础

　　现代项目管理理念

　　企业有机体思想：（备注：工程项目企业对于可持续改进有着极为迫切的需求，所以可以从知识核心竞争力提高及自我成长、自我更新的角度去谈）

　　3、DMA系统的特点:

　　· 全面、实时、真实的管理·组织内部、合作伙伴以及客户间的协同工作

　　· 知识管理系统与其他业务系统完全融合 ·全面的积极的考核和评价体系

　　· 促进组织健康成长和增进企业凝聚力

　　· 采用当前最先进的SOA组件式模型

　　4、DMA系统针对工程项目企业的解决方案

　　XX工程公司DMA管理的应用

　　1、 DMA如何提高XX公司的竞争力

　　1-1、 自我成长的管理方式

　　1-2、 最大程度发挥人的力量

　　1-3、 为企业持续改进与知识资源积累共享提供了强有力的帮助

　　1-4、 企业统一管理平台，在不改变原有工作机制基础上实现平滑过渡

　　1-5、 DMA建立项目信息导向企业的竞争优势：信息交换方面、理顺上下游产业链 （全利益相关者、顺便提点电子商务什么的）、提供专业服务（一方面是DMA客户服务系统，另一方面是可以向同行提供租用服务）

　　2． DMA系统在XX工程公司中的系统架构与管理层次

　　n 在技术结构上：DMA实现了对第二代桌面/局域网项目管理信息系统的超越和对第一代集中式项目管理信息系统的否定之否定回归，DMA即保留了PC时代桌面系统的信息处理方式和信息处理自主性，也强化了数据中心的功能和权力，不同地理位置或物理地址的个人桌面计算的结果首先保存在系统的数据中心，为企业积累项目管理知识体系、培植企业项目管理方面的核心竞争能力提供了技术支撑平台。更重要的是，DMA提供了一种组件式的技术结构，从而使企业内部甚至合作伙伴之间不同的信息化系统能够实现集成，顺畅运行于统一的管理平台之上。

　　n 在功能结构上：DMA改变了传统的项目信息处理流程，通过大大节省项目信息管理和沟通的效率有效地降低项目建设成本（研究和统计表明，建设项目中10%和33%的成本增加都与项目信息沟通问题有关，尤其是大型建设项目中，信息沟通导致的工程变更和错误约占工程总成本的3%到5%）。DMA提供了集中共享式的信息处理模式，从而为真正体现项目信息全寿命周期的集成化、数字化、远程协同和虚拟管理提供了可能。其次，DMA提供多媒体和跨平台的数据链接和共享，在授权机制和安全机制的基础上，同一个大型项目的各参与方－－规划、设计、施工、咨询、监理和制造、安装、政府项目监管部门之间跨越组织和物理位置的界限，登录统一的网络入口，进行项目数据交换和共享，从而从根本上提高项目各参与方乃至全社会固定资产投资项目的信息处理能力和效益。

　　n 在产品结构与应用模式上：首先，DMA在表现形式上是一个企业内部大门户网站，对于大型企业集团，DMA不仅仅是一个为各项目参与方提供的数字化项目管理平台，而且还是以项目为核心的企业内部管理平台与综合资源调配平台。从扩展性上来说，亦可发展为电子商务平台，在项目信息门户平台的技术平台和采购合同的信用认证机制上实现各项目参与方之间以项目建设与服务为内容的真正意义上的B2B电子商务。

　　3． DMA与XX工程公司组织结构的匹配应用

　　3.1 矩阵式管理

　　中国XX工程公司是一家是集设计、采购、施工管理和开车指导等多种功能为一体的，具有工程总承包能力的国际工程公司，是智力密集、技术密集的科技型企业。

　　随着XX公司同国际工程公司在国内外工程市场的密切合作和激烈竞争，XX公司需要建立完善的可同国际接轨的项目管理体系和满足公司集团化改制要求的管理体系。通过建立信息化管理体系提高公司的整体管理水平，降低成本、增强竞争力。

　　目前XX工程的组织结构是矩阵式（强矩阵）管理结构，这使得管理模式既有序运行、又灵活多变，解决问题的能力产生质与量的飞跃。由于矩阵的行列类似于网络结构，其元素又被视为信息网络的结点，活跃在结点上的信息丰富，而且联系广泛，易于被激发成为创新的源泉。矩阵式的组织结构目前被大多数的企业集团所采用，在整个企业管理的历史中也发挥了巨大的作用和价值。

　　3.2 XX公司的强矩阵管理模式提升了管理效率

　　矩阵式组织又有强弱之分。其中弱矩阵式保留了职能式组织的许多特点，项目经理只相当于协调人的角色；强矩阵式具有许多项目单列式组织的特点，即项目经理人有相当大的权限。管理者的角色从命令指导为主转向协助支持为主，企业成了一个柔性的组织。XX公司就是采用这种强矩阵的管理结构，它具有如下显著的特点：

　　（1） 增加了组织的弹性和扩展性，特别是对于具体项目，矩阵结构使资源的灵活调配和共享成为可能，而且避免了组织结构重大调整对企业的震荡；

　　（2） 项目经理对项目内的事务具有决策权，并对最终的成果负责，责权利对等，保证了整个项目进度、质量、成本等各项指标的完成；

　　（3） 在专业分工的基础上实现了部门之间的协作，促进了信息的交流和知识的共享，强化了团队意识和合作观念在组织内的形成；

　　（4） 在这样的组织结构中，人力资源得到了更有效利用；企业对市场的应变能力更快；能在最短的时间内调配人才，组成团队，完成工作目标。

　　但是，强矩阵结构的不足在于协调难度加大，对项目经理等综合型人才要求较高，对企业基础管理有严格的要求等。强矩阵管理要做得完美，沟通成本会很高，管理成本也会相应增加。由于一个职员要同时向几个上司负责，因此每每遇到问题时都要协调解决。采用矩阵管理的企业会议特别多，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源，一个成员可能有两个顶头上司，既难处，也难管，时间精力会浪费在协调上，对不同的指令会无所适从。矩阵管理有时会出现类似越级管理的问题。因此，经理间更需要互相协调，界定好各自的工作权限，让下属有明确的目标。在提升矩阵式管理效率以及进行全面的贯彻的过程中，沟通、协作和互动则显得尤为突出和重要。

　　3.3 DMA——以项目为中心的管理模式

　　XX工程深知项目型集团企业的成功源自于项目的成功，对于项目为中心的管理模式也开始有益的探索。在与XX工程的接触过程中，硅谷动力与XX工程共同分享了中西合璧的企业管理精华理念――DMA。在“项目竞争”为主要经济特征的21世纪，XX工程基于项目的组织的管理理念，在现有的强矩阵式的公司管理结构基础之上，把项目管理上升为企业的“虚拟管理体系”。所谓虚拟管理体系，是对矩阵结构下把企业管理中项目管理体系化，更好地发挥矩阵结构的优势，从而全面提升企业管理水平。

　　在企业推动矩阵结构中，不仅需要把职能部门与项目部的职责与权力划分清晰，岗位的职责描述明确，公司运作规范化、流程化，通过制度规范各项工作流程并对流程实行动态管理与优化，在总部和项目部之间建立高效率的工作协调与沟通网络。把以项目管理为中心的管理模式，通过“虚拟管理体系”把矩阵结构中的项目作为企业的核心管理，而职能部门成为全面为项目服务的核心资源。