DMA面向工程项目企业的解决方案

　　3.4 DMA——宏观、中观和微观的项目管理

　　XX工程是一家全球性的工程公司，同时进行的项目有很多，宏观上对多项目的统一管理、多项目信息的真实性掌控和实时获取尤其重要。宏观项目管理，是指从企业整体和全局上对多项目的管理，实现公司由上至下的项目管理。

　　在整个的DMA管理系统中主要分为三部分，即宏观、中观的企业与项目管理和微观的项目管理。宏观、中观管理主要是指企业领导层的宏观控制和职能管理，在项目的宏观控制中对多个项目的进行全过程、全生命周期的实时监控与管理，在宏观的职能管理中建立以项目为中心的管理体系、协调各方面资源，为项目服务，进行统一的核算与考核，充分体现以人为本的管理理念，这是DMA管理的核心价值，也是DMA管理的首要一环，是整个DMA管理的先锋；微观则是具体某一项目的项目管理，无论公司或是具体项目的管理目标，其终极目标必然是实现利润的最大化，而利润的最大化来自于严格的成本费用的控制（因为工程预计收入不会发生太大的调整）。在施工过程中，最大的成本支出来自于材料成本、人工费用和机械施工费用三大类，而恰恰就是占总成本费用最大的这三类费用缺乏必要的管理控制，基本上还是沿用传统的管理模式，基于这一对施工项目管理的分析和认识，DMA将工程的成本费用控制作为项目管理的主线，并在基础上，辅以进度监督控制系统和协同办公管理系统，达到项目管理的目的。

　　4． XX工程公司信息化分析

　　4.1 XX公司的信息化建设状况

　　企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，近年来已为我国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略选择。XX工程的非常重视信息化建设，在公司总体发展战略――即（产权）多元化、集团化、国际化方向发展，实现做强做大“创中国业界第一品牌，争世界先进工程公司”的指导下，已经全面展开信息化建议，特别是运用在具体项目中工具类软件的运用则更加丰富和完备，例如在设计及文档管理中用到了AUTOCAD、POWERCAD、IDocMan等，在项目管理软件中用到了P3，MsProject和自行开发的PMIS，在办公软件中用到了MSoffice、Lotus Notes，另外在各类专业等都用到了大量的专业化工具软件，这些软件在项目的具体应用中起到了巨大的作用，在一定时期内充分体现了信息化的优势。

　　从企业的战略上来讲，企业信息化的目标是提升企业的核心竞争能力，不仅仅为企业的可持续发展提供一个支持环境，更要使企业的管理理论的得到具体体现和升华，从这个意义上来讲，企业的信息化建设不仅仅是大量工具软件的运用，也不仅仅是企业的流程实现无纸化办公，更是是企业管理理念的体现，管理理论的运用和企业文化的升华。

　　从XX公司的信息化现状来讲，信息化技术已经为企业提供了一个支撑环境，但是在企业的宏观管理方面，略显单薄，在整个企业管理理念的贯彻和执行方面还缺乏有效的管理工具，同时由于信息化建设已经进行了相当长的一段时间，一些系统已不能满足目前及今后集团化改制的需求，也形成了许多信息孤岛，除了在企业的宏观管理方面，这些具体问题在信息技术层面上也对新系统的完善、升级、集成和整合提出了更大的要求。

　　4.2 信息化建设与企业管理理念的发展相融合

　　在信息化过程中，不少企业的管理者和员工发现，企业的工作效率并不随着信息化程度作线性增长。换句话说，上的系统越多，单个系统所带来的效率提升越少。同时，系统本身在占用员工越来越多的时间：员工不得不花更多的时间用于进行数据的寻找、整理与传递。究其原因，往往是因为企业在变化过程中，片面夸大信息技术的万能性，而导致舍本逐末――忽视了企业“管理”理念的变革，信息化的价值除了用管理理念来指导信息化建设外，信息化建设更应该使企业的管理理念得到升华。

　　信息系统要能够支持企业经营管理业务的不断发展。在企业的信息化建议中，很长一段时间以来,信息化产品市场一直由信息化方案供应商依托一部分媒体控制和主宰，企业在信息化建设中比较被动。事实上，企业是信息化的主体，是信息资源的利用者、需求者，更是新信息资源的创造者。企业管理者除了从管理理念上来指导信息化建设外，更需要在信息化建设中使管理理论得到彻底的贯彻和提升。

　　4.3 管理理念的持续发展——集团化改制、项目中心与资源中心

　　在信息化建设规划中，不仅要基于目前的信息化状况和需求，更要关注企业的未来发展需要。目前XX工程正在筹划集团化改制，这在我们的信息化建设规划中也是考虑的一个重要因素，DMA具有柔性的架构的特点将会充分体现出来，在集团化的改制后，全资公司、参股公司、控股公司、合作伙伴都会在不同的层次中运用，实现不同平台与系统的整合。

　　在国际上大型企业管理的管理理念中，把企业分划为项目中心和资源中心是最先进的一种企业管理理念指导下的管理模式。目前在全球范围内成功实施此管理模式的大型企业却不多，其中联合包裹服务（UPS）、洛克希德马丁（Lockheed Martin）等是其中的成功代表。

　　5． DMA管理平台的建设原则和目标

　　XX工程公司DMA管理平台的建设原则和目标为：以公司管理层宏观管理为核心，以项目管理为主线，职能管理为辅助，搭建项目型集团企业柔性的与流程再造无关的DMA管理平台，逐步实现XX公司的宏观、中观和微观的全方位立体式管理。

　　5.1 统一规划，分步实施，逐级递进，全面应用

　　根据DMA管理平台的建设原则和目标，结合XX公司的现状和远景，DMA管理平台的实施原则为：统一规划，分步实施，逐级递进和全面应用。从公司管理层的宏观管理再到具体项目端进行统一规划，分三期制定阶段目标和实施办法逐步实现XX公司全方位立体的DMA管理平台的建设。

　　在深度方面，从集团管理层实现DMA的项目宏观管理开始，逐步向职能部门、分支机构、项目部级的中观管理，项目内部各业务部分的微观管理深化。

　　在广度方面，依托统一管理平台，首先实现员工工作系统与管理考核系统统一平台为切入点，逐步实现企业内部各业务系统、合作机构业务系统标准管理平台，实现企业资金资源、人力资源、物资资源、知识资源等全方位的统一管理，从而通过管理手段的应用，促进企业整体的提高。最后实现整个企业及项目的全合作伙伴、全利益相关方的统一平台。

　　5.2 一期规划与建设目标

　　建设目标：实现目前公司（集团）管理层、职能部门、项目端的DMA统一平台管理

　　（1）统一的管理平台构建：基于DMA构建的XX公司信息管理平台， EAI（ 企业应用系统集成）当前已有的第三方业务子系统，实现信息流的顺畅运行。该平台将是一个自适应的管理平台，当XX公司集团化改制后，可通过权限设置实现管理的平滑过渡。

　　（2）统一的员工工作系统建设：由于DMA管理平台包含员工工作系统的特性，结合XX公司业务特点与各业务部门、各业务层次不同的工作需求，建设统一的以工作业绩为核心的员工工作系统，为实现实时、动态的管理打下良好的基础。

　　（3）宏观项目管理系统：搭建项目宏观管理系统，初期实施的范围是公司管理层的宏观管理，包括职能部门和项目部。

　　（4）业务子系统：根据XX公司的实际需求，在DMA管理平台基础上提供现有如人力资源、物资、知识库管理等业务子系统。

　　5.3 二期规划与建设目标

　　建设目标：实现集团及分支机构的DMA统一平台管理，实现项目端具体业务部门的信息系统的集成整合。

　　（1）多层次的管理平台：根据XX公司集团化改制后的控制需求，针对项目部、全资子公司、控股公司、参股公司、协作公司的不同管理特点，在统一管理平台之上实现不同深度与层次的管理职能。

　　（2）贯穿式的项目管理系统：从项目部内部项目微观管理到集团宏观管理，依据不同的管理需求，全面实现对项目各职能模块实时、准确的项目管理，使企业项目管理可控，缩短响应时间，提高项目工作效率。

　　（3）完整的信息化工作平台：以DMA平台为基础，实现XX公司各业务部分的全面贯通，实现企业整体的协同与互动。

　　5.4 三期规划与建设目标

　　建设目标：实现DMA管理平台的企业资源智能调配系统和项目管理智能专家系统。

　　（1）企业资源智能调配系统：在DMA运行一段时间后，企业在业务进程中的人力资源、物资资源、信息资源均实时、完整地体现在上面并形成不断的积累。可以在此基础上形成企业资源智能调配系统，实现企业内部资源的最优化调配与调度。

　　（2）项目管理智能专家系统：在DMA运行一段时间以后，由于在项目实施过程中自动形成知识库，在不断丰富的知识库基础上，可形成智能专家系统，提供辅助决策与分析、预案提供等功能，避免项目实施重复性错误，彻底告别“即时信息盲点”。形成可持续性的企业的项目实施质量的提高。