王健林：确实，我儿子还比较火，这真是有点出乎我的预料。我跟你讲一个故事，我两个月前访问格力，因为董明珠和我交情不错一直邀请我去，打几次 电话说我去了你们公司几次为什么不来我们这里一下，我就带着高管去了一下，那次真有体会，制造业的管理真的是靠管理出利润，所以我觉得我们万达
的管理还有 提升的空间。董总给我讲了故事，她是女的，因此她的办公室服务人员都是年轻女孩，她说我们明天要接待王董事长，结果那些女孩就问思聪跟着来吗？她和我说， 你不要生气啊，我说我不生气，没事。所以我就想这些年轻人他不太关心我去是吧？对于二代，我认为最好是约束自己，虽然不一定要做道德模范，但是至少做普通人的行为，至少要达到和社会一样的标准。
在我看来，更重要的问题是管好官一代和富一代，二代怎么来的呢？还是从一代这里来的。所以一代做好一点，二代自然就差不多了。
石述思：谢谢。
思客：王总，顺便问您一句，前天正好是父亲节，思聪送您父亲节礼物了吗？
王健林：发了个短信，我也不需要什么了。
思客：那您在家里一定是慈父啦？
王健林：还算不上。
王思聪对接班不感兴趣
思客：中国的民营企业都到了遴选接班人的时候了，我记得您曾经说过一句话：您一生的梦想不仅是建立一个伟大的组织，还要在您不在的时候让这个组织健康发展。那么，万达在未来的接班人上是怎么布局的？
王健林：这个我没有特意的安排，我也不知道思聪究竟是什么样的想法，我和他探讨过，他可能对接班不一定有兴趣，我觉得这个倒也无所谓。组织当中 就能够发现最优秀的接班人是谁，万达现在有一批40岁左右的高层，就看将来谁能冒出来。而且我也从来不赞成培养接班人这个说法，接班人是培养不出来的，是 在市场竞争中自然而然产生的，谁将来胜出就用谁。
思客：有请第二位提问者。
皮钧提问
严格的组织纪律并不影响创新
皮钧(中国青年企业家协会党组书记)：我想问：严密的体系或者制度对创新来说，究竟是好的前提还是一个障碍和枷锁？您是怎么看待这个问题的？
王健林：你自己说的这两个国家的例子已经回答了这个问题。为什么这么说？我再举个例子。美国在十几年前做过一次调查。在世界500强企业的董事 长、首席执行官、总裁这个级别的人群范围内统计发现一个问题，出自西点军校的人数最多，是哈佛、沃顿这些商学院的总合还多。你会奇怪，经商的企业主居然有 相当一部分人出自西点军校。西点军校是以纪律严格著称，淘汰率高达50%，进校的时候非常严格，还要有名人推荐，在过程学习中有一半人就被淘汰了。这个学 校出来的军人最后不一定从军，居然成为培养商界人才最多的学校。
这说明什么道理？严格的组织纪律并不影响创新，创新主要是思想的发散性，但是创新除了发散性外还有一个要求，那就是系统性。就是创新不能仅仅有 点子，还要把这个点子系统地思考到一个能执行、落地的方案，或者说成本能够承受，这才是真正的创新，否则不叫创新，只能叫思想火花，和创新是捱不上边的。 很多人为什么不能成功？就是有想法不能落地。所以我觉得严格的组织纪律性就是保证思想的火花能够变成最终的现实。严格的组织纪律性，或者严格的投资、成 本、财务管理制度恰恰是保证创新实现的根本途径。
柳传志先生，王石都出身军人，这并不影响他们成为一个企业家。很多人总以为创新就是自由，创新就是散漫，创新就不需要纪律，创新就不考虑成本，这恰恰是没有做过企业的小孩子或者是年轻人的想法。创新最重要的是考虑成本和社会承受能力。
我给你举一个创新失败的例子。美国有一家公司，十几年前我买过该公司的电话，一部电话一年通话费是20万，这是真正的全球通，在任何地方立刻接 通，电话是通过卫星打的，通话质量很好。这个公司在全世界同步地球卫星发了50颗，覆盖99.9%，只有3000米以下的海沟不能覆盖，其他都能覆盖。但 这么好的公司却破产了，因为创新背离了现实，费用平均到一年要20万。而且破产后的美国人做得还挺绝，要把50个卫星同一天炸掉，他们不愿意让某一个国家 把技术买走，宁愿炸掉，这就是创新。
所以创和新最终还是要接地气，所有的思想、想法、历年都要靠组织体系来最终完成。就像刚才我举万达的例子一样，很多我们公司的人反对穿西装打领带，我说我们公司有公司的规矩，进来穿什么的都有那怎么行？女孩子穿超短裙进来不把男同事都诱惑了？那肯定不行。
皮钧：我觉得这个观点应该让更多的青年企业家作为坚定的信念，谢谢。
思客：大家回去看思客、新华网的话，这个观点一定会得到广泛的传播。
张宇伟提问
张宇伟(北大国发院管理博士项目主任)：我是北京大学国家发展研究院的张宇伟，向您请教两个问题，万达2012年收购美国AMC(全球第二大院 线集团)开始，您开始下“国际象棋”，万达遇到的国际化的挑战是什么？第二个问题是您是非常成功的人，无论是企业的盈利、规模、社会责任等等，您的成功背 后是不是因为坚持着一些有价值的东西？正好6月28日要进行北大毕业生典礼，您有什么样的话寄语他们？他们坚持做什么才会像您一样越来越成功？
王健林：其实转型中还有一个国际化的问题，因为这个课题比较大，我就把这条去掉了。万达转型分为两方面，一个是从内容上看，由房地产公司转向服 务公司；另一个是从地域来看，由中国企业转变成国际企业。转型非常重要的标志是万达成为跨国企业。跨国企业是经营收入的30%左右来自海外，所以人才结构 也要发生变化，国际化是万达追求的目标。公司将来不能变成家门口的汉子，1000亿美元里990亿美元来自中国，这也是不可以的，也很难在本土把经营收入 做这么大。一定要国际化，国际化有很多办法，如并购、投资等很多做法。在国际化中我们遇到的最大的问题不是并购，最主要的是并购后如何管理和提升。走出去 搞国际并购，走得越远、接触得越深就会发现其实在真正的高端领域，比如资源性领域、知识产权领域，这些市场基本都会被欧美强国瓜分掉，你很难挤进去。你往 下一走才发现，比如体育产业，知识产权、版权的都在别人手上，你重新造一个没有可能性。比如中国最普遍的自行车，职业自行车的选手、职业的比赛都被国际自 行车联合会垄断了。所以，只有靠并购才能拿到这些资源。但是并购以后怎么提升呢？这个市场是平衡的，如果并购之后不管它，欧美国家每年涨几个百分点，你的 价值就发挥不出来了。
有两个应对办法，一是产品在当地落地；二是提升它的管理。所以对我们来说，最大的挑战就是并购容易、并购后的管理难。这倒不是说语言差距、文化 差距，说穿了就是管理企业的功夫不到位，这是非常重要的。所以我们并购AMC以后，用了很简单的几个管理学上的基本理念，比如制定目标责任制，增加激励制 度等等。我们一个人没派，却让这个公司发生了翻天覆地的变化。并购后，一年零两三个月重新在美国资本市场上市了，我们的投资收到了300%以上的回报，哈 佛大学到我们这里以此为案例进行研究。著名的案例学家说了两句经典的话：“我们一定要摸清楚这背后发生了什么，一切都没变，还是那个公司，还是那40几个 管理层，但是一切都变了，公司所有数据发生了变化。”资本市场可以接纳它，股价往上走，所以并购以后把它做好是最难的。
